爱华网中国企业家们如今已经认识到，出口海外存在很多风险。 首先是政治风险，中国汽车出口比较活跃的几个地区比如叙利亚、埃及、伊拉克等国近些年都发生了比较严重的政治动荡，使得原本活跃的贸易活动瞬间被冻结。第二是贸易风险， 某公司老总曾谈到，2013年3月份，他们在做出口巴西的规划之时，汇率为1.95里尔比1美元，但到今年7月份已经是2.35里尔比1美元了，巴西货币贬值了20%，之前预计的所有利润都化为乌有。第三是壁垒风险，发达国家有技术壁垒，对中国的工业体系提出了挑战，绝非单独一个企业可以独立应对，需要供应链整体变革才可以满足；新兴国家有贸易壁垒，俄罗斯汽车工业的166号令、汽车报废税、巴西的工业税等都给中国各企业的汽车出口造成了不同程度的麻烦。 如果对这些风险没有足够的认识和充分的事先准备，就难免会落入“先事后谋者亡”的尴尬境地。有著名商用车企业， 在俄罗斯汽车报废税政策出台后，成本大幅度提高，为维持市场占有率，不得不采用“赔本赚吆喝”以牺牲利润为代价维持他们得之不易的市场。 先谋——要充分准备 奇瑞汽车国际公司副总经理杜维强透过《汽车观察》告诫同行们，由于认识不足，虽然国内大大小小的车企都对海外市场表现积极，但短期投机心态的居多，长期抗战的较少，企业总想走捷径只考虑到利益优先，所以很多基础的研究没有人去做。“现在各企业都很难找到对非洲或中东市场、语言、投资流程前后端非常熟悉的人，在这种情况下，我们必须依靠团队作战，把行业研究、投资分析、风险管理等切分成为不同的板块，选择每个板块的专业人员进行系统调查。” 当然也有较为成功的案例。江淮汽车国际公司副总经理张鹏在“中国汽车海外发展研讨会”会上讲了两个成功的案例， 让记者印象至为深刻。 张鹏介绍说：“江淮在汽车进入巴西市场之前，花费了大量的人力、财力、物力在巴西市场做了十八个月的测试，寻找巴西市场准确的市场需求，通过测试结果，我们发现江淮的产品在外观和配置方面相对于本地市场具有优势，同时，为了保证产品品质能够在当地‘一炮打响’，我们又进行了200 多项技术改进。后来，有很多改进成果甚至反哺了中国国内市场。”江淮此举，在一定程度上造就了一项奇迹，据巴西本地媒体报道，在巴西，从销售第一辆车到月销3000辆以上，本田用了12年，丰田用了13年，标致用了14年，雪铁龙用了16年， 而江淮、在一个月内（从2011年3月18日至4月17日销售4400 辆）即完成这样的跨越。江淮同悦在巴西上市前五天的销量， 即超过了丰田、雪铁龙、现代和起亚等品牌同级别车型在巴西同期的销量。 而风险与困难是无法给“先谋后动”的人造成长期困扰的。2011年4月，巴西政府为保护本国汽车制造业，宣布一项新的汽车产业政策，对进口汽车征收30%的工业产品税。这项汽车产业政策使江淮汽车在巴西的销量从原来每月销售3000辆急剧下降到每月只有1800辆。但与其他很多碰到同样困难的企业不同，江淮很快就走出了这一困境。在度过了艰难的2012年之后，2013年尽管中国汽车出口整体速度减缓，但张鹏告诉记者：“2013年1~7月份，江淮汽车共出口汽车3.9万辆，同比增长11.5%。”在巴西市场，虽然没有恢复到最好时期的成绩， 但销量在稳步回升，并且已经敲定了在巴西建厂的所有细节。张鹏说：“能如此快速的恢复是因为江淮早有准备。巴西政府政策的调整，只是加快了我们在当地建厂的步伐。” 长城汽车作为很早就做出口业务的企业，也积累了不少经验。据长城汽车国际公司副总经理王士辉介绍，长城有一个“三高战略”,即通过高科技的装备、高性能的设计打造高科技的产品。长城的研发人员从经验和能力相比与欧美品牌、日韩品牌有相当大的差距，但为了尽可能弥补这个差距，长城的试验设备、试验场地尽可能用最好的，以尽可能弥补自己的不足，以此来保证产品品质。 “先谋后动”就是要事先认识到风险在哪里，并做好充分的准备。在出口贸易这个大棋盘上，需要警惕的风险绝不止前文提到的三点。进入之前，是否完整的了解到当地法律法规、税务体系、文化特点，是否有足够的人才储备。这一切， 都需要我们的经营者舍弃浮躁的心态，事先做好规划。正如重庆长安汽车国际销售服务有限公司副总经理安显林所说：“我感觉海外出口是一个周期性非常长的工作，海外战略更加考验一个企业的前瞻性。如果你现在没有准备产品、策略和投资计划，实际上就决定了两三年之后的状况。” 后动——要系统推进 认识到风险，并做好事先规划，其后能否做到“有所不为有所必为”，是摆在中国汽车出口企业面前的另一道难题。在充分做好“先谋”的基础之上，要想实现“后事”，系统推进必不可少。
作为中国汽车出口领军企业，奇瑞汽车在这方面感触颇深。奇瑞汽车国际公司副总经理杜维强说：“奇瑞一共出口至全世界80个国家，但仔细盘点后，发现在80%的地区，并不能实现盈利。因此我们总结出，不能摊子铺得太大，铺得太大会对品牌产生危害。一定要集中精力做重点市场，强化渠道提升能力，竞争市场，包括一些差异化的战略，本地化的战略。只有这样做我们的汽车出口才能长期做下去。” 成功者的经验往往是相似的，张鹏在演讲中也明确提到： “我们不会贸然进入发达国家市场。我们要先做储备，贸然进入只会伤害自己的品牌。”江淮汽车将它的海外市场系统地划分成三类。第一类是重点市场。目前主要指南美市场。因为南美市场受欧美市场影响比较大，市场发展相对成熟，经销商体系成熟、势力雄厚，消费者比较理性。面对这一市场，江淮用品质和技术引导合理的消费。他们在南美推出的某些产品比在中国出售的产品更为先进，往往会在南美推出一段时间后再导入到中国市场。重点市场是目前江淮海外销售存量的基础。 第二类是战略市场，这个市场的潜力很大，但当地往往有比较强大的竞争者。比如巴西和俄罗斯，在这类市场中，依靠简单的性价比无法完全征得消费者的青睐。在战略上要完成产品价值链的布局，采取合资建厂，并注重与当地政府进行良好的沟通。 第三类是新兴市场。新兴市场存在机会，但风险更大，比如伊朗、委内瑞拉。在这样的市场中的策略是抓住机会，但不冒进。江淮从90年代至今经历了数次金融危机，但每一次都没有受到冲击，其后市场地位反而得到了加强，这与他们市场资源配置节奏把握的比较好有非常大的关系。 长安汽车的做法也在进行改变，安显林表示，长安过去侧重于贸易上，现在侧重在营销转变上，即从做贸易到做战略， 聚焦重点市场，做营销、服务和品牌，这是“走出去”并能“走进去”的具体体现。 而吉利汽车的调整则集中在对经销商战略的转变，吉利汽车国际公司副总经理金广裕表示，之前吉利在海外营销的主动性上不够，大多数市场都是通过海外经销商来代理，在营销的投入和诉求上更多是经销商掌握，而不是汽车厂家掌握。后来吉利通过在俄罗斯建立自己的销售公司摸索到了成功经验，接下来会应用到更多的市场。因为吉利在俄罗斯成立公司之后， 今年7月份的终端销售就达到了2700辆。“某种程度上自己掌握了海外的分销网络，这种话语权对于海外实销的产出有很大的保障。”金广裕说。 实际上，针对今年上半年的出口形势，吉利汽车的海外战略也在做调整，例如在内部做组织效能的提升，接下来会组织专门的团队关注海外每一个产品的战略，即不能在产品开发之后后期再做改进，而是更多的在研发、设计以及产品一开始部署的时候就把海外的各种需求导入到整个产品战略中。 金广裕告诉《汽车观察》杂志记者，海外市场现在到了精耕细作的阶段，要强调海外市场情报的运作。在海外不论采用哪一种经营方式和组织架构，没有信息量就没有科学决策，很多时候在家里做决定是没有任何依据的，通过情报网的建立可以更快地反映海外市场客户的需求。
