爱华网系列专题：《中基层管理者领导力法则：带队伍》
人与人之间的共同目标不见得一定要多么伟大，只要有一个共同利益点，在他们之间就能建立某种关系。但是，在双向影响的关系中，两方的共同目标要高于现有的目标，并且双方一定要清楚地知道这是一个什么样的目标，对这个目标达成共识，彻底理解这个目标。在双向影响的过程中，双方应当受这个目标的约束。
最后，还要记住一点，在影响的过程中，你也要做一个适当的接受者，当然，你要有自己的原则。在这个原则之上，适当听取别人的意见，做一个好的倾听者和接受者，会让你事半功倍，因为只有自己受到别人的一些肯定，才愿意去肯定别人。 2?你认为理所当然的事情，在另一个人看来未必如此 为什么当你觉得一件事情理所应当如此，而别人却不屑一顾呢？你觉得一份重要报告中出现一个错误的标点符号不能容忍，员工却认为在会议马上就要召开时为了一个标点符号而重新准备文件是小题大做。 那是因为一个人解释和判断某些事情的出发点来自于他曾经经历过的事件以及他的思维方式，因为你们有着不同的经历，所以对同样的事情有着不同的看法。这是否就意味着无计可施了？当然不是，因为你可以影响他们的经历。例如，你希望员工敢于创新，敢于冒险，而不是“不求有功，但求无过”，但长期以来他们被公司的文化吓怕了。要改变这种习惯，就要改变他们的经历，你可以在部门中提倡一种出了问题积极解决、对事不对人的作风，让他们不再害怕冒险，开始挑战自己的思维方式，不仅不责备他们，还要告诉他们你会怎样对待那些求全责备的人。 另外，一个更简单的方法是，不要心急，你要学会讲故事，讲你曾经经历过的故事。你需要将员工带到同一种情境下，用相同的方式解释这种情境，获得共同的理解，所以，有时讲故事是很好的方法。 3?动机始终是关键 心理学家告诉我们，人的行为受需要和动机的驱使，某些讨厌的行为是因为用了错误的方法去满足内心的需要。从一个人的行为来理解他的需要，帮助他实现，把他的注意力导向更“高级”、更自由但要求低一些的方向，你就可以影响他的行动了。 理解这一点，我们要回顾的就是马斯洛需求层次理论。你需要判断员工当下的需求，并通过适当的行为体现出你了解的情况，这可能会产生一种“惺惺相惜”的感觉，这样你们便可以以更近的距离沟通
