爱华网虽然金融危机对于中国酒业，对于广大的酒水经销商来说，现在还没有特别大的影响。但在经济环境的变化下，经销商公司以前粗放式经营中所积累的矛盾提前释放，此外酒水销售环境以及消费者的变化，也冲击着每个酒水经销商。
从2008年10月开始，糖烟酒周刊经销商版开始针对上千家经销商进行调查，调查的主要内容是，在新一轮经济环境影响下，经销商面临的难题有哪些。通过近一年的调查我们发现，酒店终端回款难、业务员流失率高、终端操作门槛高、新品拓市难、新品选择难、对未来形势把握不好、团购渠道操作缺乏经验、成本增加、利润下降和厂家支持不兑现是酒水经销商们面临的九大挑战，也是他们严重“最要命”的九大难题。（见下图）
在这九个经销商最关注的问题中，酒店终端回款难、业务员流失、终端门槛高、新品拓市难、新品选择难、成本增加、利润下降和厂家支持不兑现仍然是困扰经销商的最大难题，（在2006年～2007年《糖烟酒周刊》对经销商关注的问题监测中，这几个问题的关注度很高）而对未来形势把握不好、团购渠道操作经验缺乏，这两个问题是在2008年～2009年上半年经销商面临的新问题，这两个问题的出现和现在的经济环境以及渠道的变化有直接关系。
1． 酒店终端回款难。
【具体表现】
1.酒店老板总是不在家，没法结账。2.酒店倒闭，经销商讨债无门。3.态度强硬不但不能收回货款，也破坏了合作关系。
【解决思路】
酒店回款对于经销商来说至关重要，因为这关系的经销商的现金流是否能正常运转。一般来说，要实现良性回款，关键在于预防。这里有两点需要经销商关注，一是对酒店老板的信誉做评估，给酒店终端划分信用等级，并确定信用额度。二是随时掌握客户信息，注意倒闭前征兆预警。另外，重视客情。不少经销商对于终端维护都有欠缺，把货送过去很长时间不闻不问，酒销售不出去还占酒店库存。山东胶东一名酒水经销商自己通过学习和搜集资料整理出一套酒店如何更好地盈利的方案，并将其刻成光盘发给自己的客户，客户当然高兴，这位经销商的生意也做得顺风顺水。只要多站在对方的角度考虑，多为客户增加产品附加值，那客情就会维护好了。
2． 业务员流失率高。
【具体表现】
1.往往是培训好了业务员又“闪”人了；2.优秀的业务员干几年以后就自己单干3.产品品牌没得说，底薪提成比老员工不少，但就是不知道他们为什么要走。
【解决思路】
留住有能力的业务员，需要做好以下几方面的工作。一是提高基本收入。目前经销商给业务员采取的薪酬体制是低底薪+高提成，这样的薪酬设置招不到优秀的员工，因为底薪低让员工感到既没有安全感又没有面子。二是感情留人。通过感情沟通、塑造企业文化来让业务员有归属感。不要把业务员当成赚钱机器，而应体现出经销商对业务员的尊重与重视。三是给员工足够的发挥平台，让其体现价值。经销商要善于发现人才，做到人尽其用。搭建这样一个发挥员工的平台很重要。当前80后一代人成为销售主力，这代人对自我价值的实现有更迫切的追求。四是尝试给员工股份。可以让业务员精英参与股份，不断对业务员强调“他自己就是老板，是在为自己打工，是在做自己的事业”。业务员持股是培养业务员忠诚、减少人才流失的绝招。要是还不行该怎么办？那就用最后一招--发展业务员为自己的二批商。
酒店操作难度加大
【具体表现】
1.县城核心酒店的买断费不断增高。2.竞争对手买通大堂经理，进行终端拦截。3.酒店要求赊销，否则不卖货。4.掏钱进店，酒店唯利是图，卖假酒。
【解决思路】
虽然酒店对其它渠道的带动作用在弱化，但它仍然是白酒消费的主要的场所，因此对于酒店的争夺，厂家和商家从来就没放松过。在这种情况下，作为经销商来说，一方面在酒店中的销售要做到精细化，另一方面更重要的是加强对名烟名酒店和团购渠道的销售。酒店并不是唯一渠道，在白酒销售中，渠道有很多，方法也有很多。比如一个二线品牌，首先选择了三个样板市场，这三个市场都是强势品牌的薄弱市场。他们在刚打入市场时做了大量的广告宣传，尤其是在政府机关单位旁边做巨幅广告，然后通过品鉴会或者客户拜访直接抓核心消费者，同时他们又在这三个样板市场最高档的酒店做陈列，通过一段时间的操作，消费氛围很快就起来了，现在这个品牌在这些样板市场占到75%的市场份额。
新品拓市难
【具体表现】
1.地产品牌强势，对新品进行围攻。2.进了酒店之后，产品难以实现动销。3.新品与现有产品产生冲突。
【解决思路】
市场上品牌的增多和竞争的加剧，延缓了新品的成长速度。实际上任何一个产品在一个区域市场都有一个培育的过程，经销商要调整好心态，做好长期的规划。首先对自己所在的市场了解，知道自己的产品竞争对手都有谁；竞争对手优点缺点都是什么；自己经营的产品的优缺点各是什么。这通过市场调查会得到相关数据，同时把你的优点发挥出来，其次如何去打击竞争对手的弱点。另外，打铁还须自身硬，要想加快新品成长，除了有规划外，同时还离不开一个高素质的团队。
3． 对未来形势把握不好
【具体表现】
1.金融危机下，对酒类市场未来的发展很迷茫。2 白酒消费税调整之后，产品价格的变化判断。
【解决思路】
对于金融危机对酒业的影响，专注中国酒类发展研究的盛初咨询公司有过这样的观点，可供经销商参考。全国性品牌受危机影响增速下滑，增速降为10%以下；区域性酒厂没有受到明显冲击，大多保持在15%增速；高端品牌受金融危机影响较大，涨价频次降低风险变大，中低端品牌继续保持稳定上升市场份额！啤酒受到影响较小，利润上升；白酒相对稳定，增速略有下降；葡萄酒、洋酒冲击较大；从金融危机对经销商影响表现看，全国性名酒代理商2009年普遍行情不好，都在等待宏观环境恢复；地方名酒代理商业绩保持坚挺，营业额和利润情况与往年相差不大；品牌运营开发商利润保持上升，在商业成本越来越高的情况下，正日渐体现出优势。
对于税调后的白酒市场，建议经销商一方面保持关注，另一方面做好下游客户的工作，比如一把消息提前传递给分销商，让他们有思想准备，另一方面加强了客户拜访工作，进一步掌握分销商的库存和经营状况。
4．团购操作缺乏经验
【具体表现】
1．高端客户，比如政府的高层领导很难接触到。2．团购主要还是靠关系，但关系很不可靠。3.团购客户开发之后，维护有难度。
【解决思路】
现阶段做好团购，首先要关注团购出现的两个特点。一是定制化。团购分两个阶段，第一个阶段是关系团购，就是说靠关系+便宜+回扣卖酒。这个阶段经销商竞争非常的激烈，团购必然会转到第二个阶段即特制、定制，就是团购的产品要满足团购客户个性化的需求，另外，在做团购时，产品一定要与众不同，其次把一些利润让给团购客户，也就是说给团购客户一个买你产品的话语权。二是客户细分化。将客户分类，研究每一个客户的特点，有针对性地开发。开发高端团购客户需要靠关系，如果没有这个关系的话你就另请高明，比如聘请在政府机关里退休的干部，通过他们开拓高端客户。需要提醒你的是，对于高端客户要做好维护工作，哪个领导喝什么酒要清楚；针对他们的不同喜好满足其要求。
5．营销费用增加，利润降低
【具体表现】
1.以前年销售额100万元，利润能挣10多万，现在年销售额达到了上千万元，利润竟还没有以前多。2.业务员任务完不成，整天吵吵要涨工资。3.老产品利润下降，运输、人力成本费用却在增加。
【解决思路】
营销费用增加，利润降低是经销商面临的共同问题。要解决这个问题，从短期看要开源节流，具体来说包含三点：1.建立具备真正意义上的财务核算体系，对人员开支、物流仓储等费用要进行梳理。减少不必要的开支。目前大多数经销商公司都是家族制管理，钱花到哪里，怎么花？老板一个人说了算，账目杂乱，一年到头自己赚了赔了有的还搞不清楚，公司内部发生着严重的内耗。2.对现有产品做梳理，调整产品结构，哪些是带货产品、哪些是盈利产品、哪些是竞争产品等有一个系统的产品组合规划。剔除不适销的产品。3.规划自己的上下游，并不是所有厂家的产品能给你带来利润，也不是所有的下线客户都有价值。减少库存积压产品，控制物流仓储，增加资金周转；对不利于公司经营的下游客户果断清除。短期内开源节流对经销商盈利起一定的效果，从长远看，经销商需要探索和构建新的盈利模式，比如做渠道的垄断商或者是专业的服务商。
6．好产品难找
【具体表现】
1.大品牌都被大户抢占了，可供选择的好品牌很少。2.产品生命周期太短，操作两三年又得重新寻找新产品。3.选产品不知道是看其利润还是看其品牌知名度。4.有的产品广告力度大，渠道支持弱；有的是地面部队的精耕细作，而广告支持较少，不知道该选哪种。
【解决思路】
选择一个好的产品要做到知己知彼。知己：1.要契合自己的经营理念。2.选产品要结合自己的产品战略规划。大品牌利润少，但稳定，经营风险小，适合长期经营，有利于经销商企业形象建设；有的产品适合短期操作，赚一把就消失。这要结合经销商自己的实际情况而定；3.要让自身资源和厂家资源形成优势互补。有的企业是品牌型企业，广告投入多，渠道支持少；有的企业是渠道精耕型企业，广告投入少，但是渠道支持多。这时经销商要清楚自己的优劣势所在，和厂家资源形成互补，扬长避短，化短为长。知彼：1.看企业的规模、实力、在本地的社会知名度。2.看产品的质量、其它市场上的占有率和生命力；3.看产品是否是企业的支柱产品，若是企业支柱产品的话获得的支持就多。4.看企业领导人的品行。一个朝令夕改的领导人很难做到诚信。5.是否适合经销商当地消费者的消费习惯和竞争需要。包括香型、口感、度数、价位等。
7．厂家支持不兑现
【具体表现】
1.前期给些支持，一段时期后就不了了之。2.总是拿任务扣返点，答应给的返利从来没有拿全过，有被套住的感受。3.市场费用先垫付了，费用报表交给了厂家，但厂家没有下文了。4.厂家政策不透明，被区域经理独吞。
【解决思路】
厂家和商家之间一直在为自己的利益在博弈，在厂家不兑现政策时，经销商不妨先问自己几个问题：1.厂家不怕你，或是清楚你没有对厂家的报复能力，是不是这样？2.厂家只把你看成一个普通经销商，除了销量外，您有对厂家有特殊贡献吗？知道厂家自身还存在哪些问题吗？厂家存在的各类问题中，你尝试过去帮他们解决吗？4.厂家有两个厂家代表，一个厂家老板，是真正的厂家代表，还有一个是在为厂家打工的各级销售人员，您与真正的厂家代表有定期的沟通和汇报体系吗？这些问题想清楚了，经销商在处理厂商关系中经常受伤的原因也就找到了。
