第54节:第二招:收缩战线,剩者为王(3)



系列专题:《40家企业渡过危机的策略:过冬法则》

  在他的蓝图中"三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场,而是三星的业务基地"。这既包括把三星集团下的金融和服务业等业务引入中国,更要让三星所有在华生产的产品--从企划、研发、生产到销售的整个链条,全部在中国完成。

  到2007年底,三星业绩提升的好消息频频传来:三星手机业务超过摩托罗拉,攀升至全球手机制造商亚军位置,同时,三星电视也已经连续9个季度在全球销售上位列榜首。数据表明,2008年第一季度,三星电子销售额在全球电视市场所占比率首次突破20%。

  不过,三星正面临着来自于多方面的挑战。

  在数字产品兴起之初,三星得以超越对手的核心手段是,比对手更快地向市场推出新技术和新产品--它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX手机。但随着数字产品的普及,这一优势已经并不明显。而在手机方面,一直以创新著称的三星设计必须要面对新的竞争对手,苹果公司推出iPhone以及谷歌的G手机。更大的麻烦来自于三星的半导体部。这个三星的现金牛正处于整个行业的不断下滑中,三星不可避免地被卷入了价格战之中。

  不过,所幸的是三星当然有足够现金抵御经济的寒冬,而且有能力在市场回升时获得更大市场份额。"当公司遇到困难的时候,不能就把诸如技术的研发、营销活动、或者是产品外观设计这些部分完全打压掉,哪怕其他地方都缩小,这些部门也要加强投入。"朴根熙这样告诉记者。

  对话总裁朴根熙

 第54节:第二招:收缩战线,剩者为王(3)
  经济观察报:1998年三星的负债最多达到了180亿美元,是公司净资产的3倍,当时是如何来做好债务的调整包括战略的调整?

  朴根熙:1995年三星公司的净利达到了30亿美元。随之而来的是,经营就出现了很多问题,首先就是在投资方面,当时我们并没有这方面运营的能力,但却进行了各项海外投资、海外的新事业的进出以及企业购并等各方面的活动。

  我们在工作流程上也存在着许多问题。还有在企业的运作方面(比如说债券、比如说存货能力等等)、管理方面,也都有放慢的迹象。同时在整个公司的经费运营部分,公司犯了一些大企业都会犯的通病。

  整个半导体产业,最兴旺的高端是在1995年,但是从1996年开始它快速地进入了下降的阶段。在走入这个下坡路之前,公司中没有一个人受到警告,说会有危机来临。所以在1996年初的时候,当与三星电子相关的人员被询问到半导体的业界的情况,还有我们公司未来怎么干时,大家都说至少到2000年我们的三星电子公司都不会有任何的问题。但是实际上在1996年我们就进入到了非常严重的衰退阶段。

  我们从1997年开始知道可能有这样的潜在危机要发生,所以公司进行了大幅度的经营革新活动,同时也进行了部分的结构调整,但是这样的努力并没有非常成功地革新每个组织。  

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