爱华网B、战略回顾会议 在战略回顾会议上，企业高层和各职能部门的领导团队聚在一切，回顾并讨论各部门的战略进展情况。运营上的问题，除非是特别重要的并且是跨部门的，一般不在这个会议上讨论，因为这些问题都可以在运营会议上得到解决。参加战略回顾会的人员一般不质疑战略的有效性。相反，讨论通常聚焦在战略执行是否沿着正确的轨道进行，成功执行战略有哪些风险，战略实施存在哪些问题，为什么会出现这些问题，要采取哪些行动来解决问题，并安排专人来确保计划得以实施。战略回顾会议要求强制参加，并保证按时召开和结束。
战略会议召开的频率 战略回顾会议的频率一般都是每月一次，但这是不是最优的频率还没有得到大家的一致认可。月度会议对于办公距离较近的管理团队比较合适，不过由于战略是长期的，因此每季度回顾一次战略的进展或许也就足够了。典型的战略主题里几乎都包含了重新规划品牌、开发新产品和新的渠道关系及重新调整关键业务流程等，都需要一个月以上才能产生可衡量的结果，尤其对集团性的企业来说要想把各个分公司的数据完整的汇总恐怕当月是相当困难的。同时对于比较分散的管理团队来说，季度会议可以节省旅行的时间。当然，季度会议存在的一个问题是，对于剩下的89天来说，经理们很可能会把战略抛之脑后。事实上，经理们常常被短期思维和短期的业务所困扰，因此企业也只能尽力争取安排一些时间，要求忙碌的经理们思考一些长远的战略管理问题，而月度战略回顾会则有助于建立起新的长远型管理文化。如何权衡季度会议和月度会议的利弊，是有效运用战略回顾会议的关键，哈啤集团就很好地处理了季度与月度会议之间的关系（见表4－3）。在这个战略回顾会议时间表里，战略回顾会议被划分成三个层面：第一个层面，分公司月度战略回顾会议，每季度头两个月的6号，由分公司总经理召集，并将会议的结果汇总呈报集团总部；第二个层面，集团战略回顾会议每个季度的第三个月的5号，由集团高层召集，分公司总经理参加；第三个层面，AB国际回顾由伯乐斯在中国进行: 3月6日和6月28日在哈尔滨, 四月26日在青岛（AB中国大区会议，包括百威、青岛和哈啤业务）。通过三个层次的战略回顾会议，确保了企业战略的上行下达，有效地平衡了月度和季度回顾会议的利弊。 战略回顾会议的与会者 很显然，一个卓有成效的战略回顾会议，应该包括企业的高层，还应该包括成功执行战略所需要执行部门和支持部门的相关领导者，这个团队代表组织内所有部门，有权做出重要的决策。简单来说，战略回顾会议的与会人员，不仅要管理战略、更要保障战略的落实到位，这样能确保战略执行不会只停留在“纸面”。另外，可以根据会议需要，挑选对战略主题有全面 理解或者对某一领域有深入研究的人员参加，让新成员负责某一个战略主题是赋予他们合法身份的好方法（与职能部门相关的战略主题一般由职能部门领导或高层领导来负责）。下面我们来看一下哈啤集团战略回顾会议与会人员升级的经验，如图4－1所示。第一代战略回顾会议，是2003年之前，那时普遍认为战略是高管的事情，在这个会议上，关于战略的讨论十分成功，但与会者常常发现，对于会上提出的很多问题，他们缺少对一线市场的直观认知，而导致在进行具体的行动方案探讨时就明显地力不从心。更重要的是，这种会议讨论的再好，却往往得不到一线经理的理解和支持，战略执行的走样也就不足为奇了。第二代战略回顾会议，是2005年之前。第二代战略回顾会议，成立了战略执行委员会，增加了9家全资子公司的总经理和销售总经理和集团相关的职能部门，代表组织的各个“实权部门”。这样以执行为主导的战略回顾会议，可以弥补认知的差距。但结果却相反，“现在每个人都不说话了”成为与会人的最大感受。很明显，会议上的新成员和不确定的政治气氛，集团高管对暴露他们认知上的差距而感到很窘迫，而分公司经理们害怕得罪高管，从而都不愿意发表意见和建议。因此，必须进行新的调整。2005年，百威啤酒并购哈啤集团，管理方法变了，战略回顾会议的方法也随之改变。首先，销售、生产、财务和计划的统一管理，改变了以往以分公司为独立管理的方式。第三代战略回顾会议应运而生，战略管理委员会取代了过去的执行委员会，成员除了集团高管外，战略回顾会议的成员，由几个战略主题小组成员组成。各个战略主题小组（来自各个大区），根据专业知识，而不仅仅是职位。当然职位在大部分的战略主题下，仍然是代表着专业，比如销售、财务方面，但在战略计划和市场方面，有时可能是那些专业人才。这样组成的战略回顾会议团队，兼顾了一线市场的了解，更把会议聚焦于战略问题和机会的讨论上。 战略回顾会议的议程 和运营回顾会一样，战略回顾会的时间不应该花在听演示报告上，而应该讨论问题、解决问题并提出行动方案（如图4－2）。为了实现这个会议目的，各个战略主题小组，要在战略回顾会议召开前，编制季度战略简报。简报要能清晰地反映出战略执行的问题，让与会人员在会议之前仔细研究运营数据，找出业绩不佳的潜在原因。等到与会人员参加会议的时候，他们已经熟悉了要讨论的数据，思考过如何解释近期的绩效，确定了成功实施战略的风险，并针对已暴露的问题想好了解决方案。战略管理委员会，设立一个常任的战略管理官，并配备一个秘书。由秘书负责协调在会议之前收集和汇总每个战略主题小组的战略简报，及时将其交给战略管理官。战略管理官在会议召开前，负责检查战略主题指标的关键数据。这些数据反映了各个战略主题行动计划执行的达标情况，并且每一个都有颜色标注：“绿色”，达标。这不意味着该目标仅仅是步入正轨，主题责任人必须有充分的理由来证明该目标为绿色。“黄灯”，尚未达标，但进展在良好的控制下，这可能说明战略目标进展顺利，但指标的目标值还没有达到。或者，也可能是战略目标稍有偏差，但不是关键性的，暂时不需要管理层的关注。“红灯”，未达标，且与目标偏离较大，需要管理层重点关注一些与该目标相关的关键事项。这样，参会人员在开会之前已经熟悉了数据，并做好准备要讨论哪些问题，提出哪些行动计划。成员们彼此之间已经树立了信任和信心，他们会认真倾听积极参与讨论，并提出建设性的建议。更重要的是，这个前期工作大大提高了会议的效率，帮助企业高管在这些回顾会议的广度和宽度之间进行权衡。在会议正式召开时，战略主题小组简单地汇报战略简报后，CEO快速地根据红绿灯标识给出他的观点。接下来，将会议的议程就集中在深入探讨“红灯”的，特别是影响重大的一个或两个战略主题上。CEO会不断提问，使讨论更深入，并让会议始终聚焦在关键问题上。他鼓励对话和争论，同时也要确保会议按照计划进行，以便所有的相关联问题都有时间讨论，而不用延长会议时间。战略管理官会纪录下所有讨论出来的行动事项，以便会后跟踪相关责任人，确保每个行动都得到执行。以前CEO是会议的主角，其他高层只需要聆听并表示同意即可。现在每个人在会议上都有和CEO一样的时间，甚至更多的时间来发表他们的看法。最后，战略管理官总结了新的行动项目。 总之，运营和战略回顾会帮助组织始终处于战略的轨道上，并取得突破性绩效。这两种会议有不同的功能，不同的召开频率，通常参会的人、会议的议程也不相同。但运营和战略回顾会议也还有一些重要的共同点。比如，会议都要准时召开、准时结束；出席会议必须是强制性的，这样成员之间才能建立信心和信任并相信每位与会人员都有重要的知识和经验可以分享。两类会议都用数据说话，参会人员都要提前研究相关的数据。对于会议来说，重要的是决定“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
