很多CEO都赋予性别多样化以优先考虑和支持,雄心壮志地设置了女性在领导层中的比例数字,坚定保持高层职位的女性候选人数量,再配合辅导培训项目……然而结果却令人沮丧。CEO和公司花费了大量的时间、金钱,怀抱美好的愿景,努力构建稳健的女性职员升职道路,却几乎毫无效果。

究其原因,CEO采取的办法没有解决根本性的问题——女性作为领导者如何看待自己,又如何被他人看待?成为一名领导的内涵远不止履行领导职责,而需要新的技能,需要调整自己的风格使之与职责要求匹配。这是一个根本性的身份转换的过程。公司总是要求女性积极主动地谋求领导职位,却忘记女性的天然特质与人们对领导者经验、品质的一般要求之间存在不匹配,因而未能采取有效措施,于不经意间弱化了女性的这一身份转换过程。 一项重要研究显示,组织机构与社会往往有着顽固而微妙的性别偏见,会扰乱女性转变身份成为领导的关键学习周期。为此,公司应该采取至少三项举措予以纠偏: 第一,传播“第二代”性别歧视的内容。尤其要让公司中的女性意识到性别歧视依然存在;虽然不再那么明显,也不需要特意去排除,却导致女性很多时候没有机会尝试关键职位,影响女性发挥全部潜能。 第二,创造安全稳定的工作环境。公司高层中的女性数量稀少,导致她们的可见度提高,容易产生紧张情绪和风险厌恶,过于谨小慎微,失去使命感。为此,公司应该尽量为女性提供学习、尝试和分享的空间,令她们在领导者的工作岗位上拥有足够的安全感。 第三,将注意力集中在女性为做好领导工作付出的努力上,而不是成果上。公司的氛围须保持对女性担任领导者的动机激励,增加旁人对女性领导者的承认与鼓励,即便她有时候表现得也许并不像一名在任的高层管理。