爱华网系列专题：《如何打造团队战斗力：三角团队》
（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 （5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 （6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。有的公司把几个员工聚集在一起做一件事，就号称建立了一个团队，这显然是对团队本质的不了解。要知道，建立一个团队，不是一件容易的事，而要建立一个优秀的团队，更是特别的不易。最起码的，在建立一个团队之前要弄明白，我们为什么要建立一个团队？建立团队对我们有什么好处？ 马云用阿里巴巴的成功阐述了团队的重要性，对马云来说，他不懂电脑，对软件、硬件更是一窍不通，但是，他却通过建立一个团队成就了阿里巴巴的辉煌业绩。 马云最欣赏的就是唐僧师徒团队，他认为："唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。"在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。" 马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。 其实，何止是成长型企业需要团队来突破发展的瓶颈，即使是已经成熟的企业，也需要精英团队的带动才能持续地发展。在全球经济一体化的框架下，欧美的通用电气（GE）、飞利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，来获得企业的持续发展。如果没有精英团队的带动，很难说这些企业还能不能继续保持现有的竞争优势。 对任何一家公司来说，仅仅把员工聚集起来是不够的，要让聚集起来的员工互相取长补短，爆发出高于他们本身的能量，这才是最重要的。
团队战斗力的本质 我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱，比如说，一家企业上千人的销售队伍，在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强？这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额，反而被竞争对手蚕食了自己的市场，我们只能说这是一个没有战斗力的团队。
