第4节:第一章团队与群体的区别(2)



系列专题:《如何打造团队战斗力:三角团队》

  (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任;而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。

  (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的;而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。

  (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。有的公司把几个员工聚集在一起做一件事,就号称建立了一个团队,这显然是对团队本质的不了解。要知道,建立一个团队,不是一件容易的事,而要建立一个优秀的团队,更是特别的不易。最起码的,在建立一个团队之前要弄明白,我们为什么要建立一个团队?建立团队对我们有什么好处?

  马云用阿里巴巴的成功阐述了团队的重要性,对马云来说,他不懂电脑,对软件、硬件更是一窍不通,但是,他却通过建立一个团队成就了阿里巴巴的辉煌业绩。

  马云最欣赏的就是唐僧师徒团队,他认为:"唐僧是一个好领导,他知道孙悟空要管紧,所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。这样,一个明星团队就成形了。"在马云看来,一个企业里不可能全是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧,"要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。"

  马云认为,很多时候,中国的企业往往是几年下来,领导人成长最快,能力最强,其实这样并不对,他们应该学习唐僧,用人用长处,管人管到位即可。毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。

  其实,何止是成长型企业需要团队来突破发展的瓶颈,即使是已经成熟的企业,也需要精英团队的带动才能持续地发展。在全球经济一体化的框架下,欧美的通用电气(GE)、飞利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,来获得企业的持续发展。如果没有精英团队的带动,很难说这些企业还能不能继续保持现有的竞争优势。

  对任何一家公司来说,仅仅把员工聚集起来是不够的,要让聚集起来的员工互相取长补短,爆发出高于他们本身的能量,这才是最重要的。

 第4节:第一章团队与群体的区别(2)
  团队战斗力的本质

  我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱,比如说,一家企业上千人的销售队伍,在市场上浴血奋战,奋不顾身地工作,这算不算战斗力强?这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额,反而被竞争对手蚕食了自己的市场,我们只能说这是一个没有战斗力的团队。  

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