爱华网系列专题：《不败销售的职场“道术”秘籍：做单》
在《只有偏执狂才能生存》的书中，INTEL总裁格鲁夫写到，当年还是个小小的INTEL，在内存市场碰到了日本公司的集体打压。他拿到了手下交上来的日本内存企业战略报告，上面清楚的写到，销售不需要总部审批，可以直接比INTEL的内存低10%报价，你低敌人更低。 格鲁夫看着一屋子满满的库存，不禁仰天长叹--Only the Paranoid Survive（只有偏执狂才能生存），因为INTEL已经错过了内存市场发展的最佳时机，最后他不得不退出内存市场，成就了他"虚度光阴"的三年。 "理论学完了，下面我们讲讲实战。"谢正又回到讲台上。 "根据统计分析，在老客户上投入一块钱的回报率是新客户的十倍，所以我们要留住老客户。" 每当讲到价格策略这里，如果看见有人没理解，他就直截了当的告诉代理们："中国话就叫杀熟。"大家马上心领神会。 "修理您的宝马，买个新的备件贵，还是买个新车，按照比例分拆开核算贵？" "肯定是买备件贵。"被4S点痛宰的经历,谁都不难回答这个问题。 "中国人的观念，老客户，不是应该便宜点么？这就是老外的杀熟。中国人的企业要么就是杀的不够熟、要么就是杀的不够狠。" "对，对。宝马的一个观后镜就要四千多块，你说值么！"大家纷纷讨论自己被名牌宰的经历。 "按照此种分析，两台价格差距非常大的汽车上，目标客户的消费容忍度不一样，可是备件通用，怎么才能利润最大化？" 谢正继续和大家衍生的分析。 "把备件稍作修改，使其互相不兼容。"有人大声喊了出来。 "对，这就是利用相对垄断度，区分客户群，来提高利润。谁举个例子？" "你们MBI，同样的硬盘，高低端模具不一样，价格差十倍。" "那如果你是竞争对手，是否可以打击这个利润点？"谢正笑笑不予置评。 用户购买了产品后，利用依赖性产生的相对垄断，增加其消费频率和消费金额，是投入最少、回报最大的生意，这点在外企的营销里，深入整个体系。 例如：普惠的打印机墨盒和硒鼓到期自动报废，用户更换备件时对价格没有决定权，只能高额购买，导致赔钱卖主机的普惠打印机部利润反而最高。
竞争对手怎么办？ MBI曾经力推兼容普惠的硒鼓和墨盒，打击它的高利润点--备件。主机赔钱，备件再不赚钱，这个生意就很危险了。 市场上也有很多反面的例子。 例如：2008年，天盛集团虽然垄断了英超联赛在国内的电视直播市场，但是定价突破了球迷对于直播的最高消费忍受度，结果大家都转向录播了，无人购买。 同样，了了2008年年中，阿里巴巴的客户集体退网，甚至在阿里巴巴门口自杀，都是因为相对垄断度的问题。和老美接了轨，实现了电子商务，大家发现钱反而更难赚了，他们把这一切怪罪在阿里巴巴身上。马云的阿里巴巴因为缩小了企业间的相对垄断度（物理距离和信息不对称度），所以产品价格以最低为参考标准。没有价格联盟的厂家，一家赔钱出货，导致整个市场崩盘。 …… 讲完课的谢正，走出了教室的大门，看到对面是一个透明的会议室。隔着会议室的玻璃，他看见普惠正在给王芸生递报价，上面清晰的印着几个数字，可是自己怎么也看不清楚，努力的瞪着眼睛，突然，俞可可拦在中间，笑眯眯的要和自己去上海玩，身上还散发着那股让自己着迷的味道。 ……
