爱华网优秀是阻止经理人迈向卓越的最大敌人。领导力是经理人迈向卓越的最大挑战。卓越领导者并非没有缺点，而是拥有很多人所不具备的显著优势。 当我们观察一个组织时，会发现有许多优秀或“不差”的领导者，他们往往认为自己堪称卓越。然而，Zenger Folkman研究发现，优秀领导者与卓越领导者之间存在着巨大的差异。这些差异体现在目标实现能力、利润实现能力、客户满意度、员工忠诚度、人才保留能力各方面。真正称得上“卓越”的组织之所以凤毛麟角，其中的一个重要的原因就是很多组织中有太多的优秀经理人而缺乏真正的卓越领导者。 是满足现状 还是追求卓越 让我们设想一下正态分布曲线。在正态分布曲线的末端是那些表现欠佳的经理人——在领导力的360度评估中得分位于最后10%至20%的经理人。在曲线最前端为表现卓越的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，它们代表着所有管理者中的60%~70%。他们是最坚实而可信赖的优秀领导者。然而令我们感到惊讶的是，在优秀的领导者和卓越的领导者之间，存在着巨大的绩效差异。在研究涉及的每一项衡量指标中——净收益、客户满意、员工离职率，甚至于员工对薪酬的满意度——卓越领导者所取得的成就往往是优秀领导者的两倍。 优秀是阻止经理人迈向卓越的最大敌人。我们常常看到有不少优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效成果产生巨大的影响。很多能力一般的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀领导者和卓越领导者之间的差距到底有多大。美国前国务卿希拉里在谈论到这个问题时说：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。” 或许，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上。我们不应把重点放在最棒或是最差的那一帮人身上，而是应调整方向，转向占比重最多的中间力量。提升优秀领导者的领导力，使他们像那些“最高水平”的卓越领导者一样去领导，帮助组织创造出不可估量的绩效成就。 是弥补短板 还是发挥优势 我们经常看到，当领导者收到360度反馈报告时，他们不关注反映优势的高分数据，而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。这种理念已然根深蒂固：如果他们可以提高低分数据相对应的弱势，他们将会成为更好的领导者。 然而事实并非如此。“完美无缺”并不是卓越领导者与众不同的原因，相反，他们只是具有一些极为卓越的优势。他们会在组织中充分发挥这些优势，并且借此成为两三个领域中的佼佼者而被人们熟知。卓越领导者尽管只有较少的不足，但缺乏卓越优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现尚可，但没能有一项优势使他们超越他人。 成为一名卓越领导者并非意味着可以同时处理好30件不同事情；而是指可以将3到4件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率（见图表1）。Zenger Folkman（见副栏）的研究发现，当一位领导者培养出3到4项卓越素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名卓越领导者。 那么，管理者究竟应该发展哪些优势呢？为了回答这个问题，Zenger Folkman在过去十年对全球数万名经理人进行研究，找出了那些帮助经理人成就卓越的16项关键素质，其中包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。 了解个人每项素质水平是提升领导力的先决条件，幸运的是，曾格和福克曼的研究表明，要成为卓越领导者，你只需要发展几项可能成为核心优势的素质即可。Zenger Folkman提供一个非常简洁的COP模型（见图表2），帮助学员识别优势。 ·第一步，找出16项素质中最接近90百分位的三至五项素质 ·第二步，思考你对发展哪些素质拥有极大的热情 ·第三步，基于测评报告，思考要在岗位上做出卓越绩效，哪些素质是关键的 ·第四步，找出三个方面相交的素质，定义你的领导力亮点 当你的素质、热情与组织需求产生交集时，无论对个人或是组织来说，都将产生非常正面的结果。当个人推进他所擅长的任务时，他将以更大的能量和动力去做好要做的事。在这种情况下，组织方面也可以收获更好的工作绩效。 是直奔主题 还是迂回前进 在领导力发展历史上，第一个谈及“发展优势”的人是德鲁克。德鲁克认为，领导人自身的优势才是决定成败的关键。令人遗憾的是，似乎没有人真正注意到这一点。 那么，究竟如何发展优势？弥补不足总是相对容易的，而发展优势则要难得多。我们可以凭借经验想象一下，“从30分提升到60分”与“从70分提升到90分”哪一种更难？答案显然是后者。发展长处比弥补不足更难。为了解决这一难题，Zenger Folkman提出了“交叉培训（Cross Training）”的方法。 “交叉培训”的概念源于职业运动员的培训。例如，马拉松运动员可以通过持续的跑步训练来达到较为良好的水平（线性的开发方法）。但如果想要提升至最高的水平，就需要参与其他的、能够帮助构建跑步优势的活动，比如改善饮食、睡眠、增加体重等可以增加肌肉力量和身体素质的活动。最优秀的跑步选手一般都会参与其他的培训活动，因为他们知道只是每天出去跑步并不能使他们成为杰出的运动员。这些能帮助他们构建长跑优势的其他训练活动称之为“交叉培训”。 在领导者培养中，这种原理同样适用。如果你在专业技术领域的水平已经超过同领域75%的人，你如何才能达到超过90%的人的水平呢？Zenger Folkman对20万个数据进行了分析，识别出与每一项卓越领导力素质相关度最高的6~8项素质或行为，我们称为伴随素质（competency companions，见图表3）。当伴随素质得到提升时，核心素质也会有大幅度改善。通过设计聚焦于这些互为伴生的素质的发展计划，即通过“交叉培训”来构建核心优势。我们也把这称为构建优势的“非线性开发”方法。
研究结果充分证明了“交叉训练”成功的可能性。举例来说，对“结果导向”和“建立关系”这两个有关联，或者说互为伴随素质的数据分析后发现，当在“结果导向”这个素质很优秀，但“建立关系”表现平平时，你成为卓越领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为卓越领导者的概率是14%。但是如果这两项素质同时都很优秀时，你成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。试想，假如你是一个结果导向的领导者，当你学习了如何更好地建立关系后，会有更多人愿意帮助你推动结果的实现，你在“结果导向”这个素质上又得到了巨大提升。“伴随素质”对于那些有志于提升自身能力的领导者来说就如同一份发展指南。 领导力大师沃伦·本尼斯谈道：“关于领导力，让人颇感迷惑也最危险的一点是：领导者是天生的，领导力由某些天赋所决定。这种迷思认为人们要不就是天生具有某些领袖特质，要不就是没有，这真是无稽之谈。事实却正好相反，领导者是后天培养的，而不是天生的。”
