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白酒行业近几年的发展有点出人意料，在许多业内人士认为白酒是夕阳产业、是没有多大前途的行业时，行业却开始了恢复性增长，从低谷期的300万吨恢复到了目前的400多万吨，尤其是销售金额的增长远远大于白酒产量的增长更让那些曾经被白酒以量计税大放悲歌的人士大跌眼镜。当行业的领头羊茅台、五粮液这两年以加速度往上窜时，许多二线名酒也不甘示弱，在巩固驻地市场，夯实大本营市场基础后，借助积累的资本纷纷走上了外扩的道路。除了传统的泰山特曲在广东、浙江市场相继突破亿元销售，口子窖、洋河、稻花香、四特等也在各自的重点外埠市场站稳脚跟、突破了亿元销售大关。
从某种意义上来说，外埠市场销售过亿元对厂家更多的是一种激励和向往，单纯从利益的角度而言有些品牌是得不偿失的。
回头看看近几年白酒行业的发展，许多品牌在赚了些钱后就抑制不住扩张的冲动，跑马圈地在白酒行业也成了一种时尚，当资本盯上白酒行业后，这种跃跃欲试的心态更是袒露无遗。事过境迁，就目前的行业环境而言，打一场外埠战争更多的是比拼资本和意志，营销的东西反而次之了。
下面我们从三个方面来探讨一下亿元市场问题：
一、怎么寻找到亿元市场机会？
企业在攻打外埠市场时一般有两种方式来确定自己的目标：
一是一开始就确定目标。譬如用两年或三、五年的时间让自己的品牌在目标外埠市场销售过亿元；
一种是本来并没有这种明确的界定，因为市场的利好或者经销商的强势在市场运做过程当中发现了这种机会才开始修正自己的目标，再聚焦资源进行攻打。
从实际运行来看，选择第二种方式成就亿元市场的品牌要多于第一种方式，主要的原因是因为第一种方式对企业而言承担的风险要大很多，是资本使用在前，回收在后。行业里面最敢于并且最善于使用这种方式的典型代表就是口子窖和高炉家；而泰山特曲、稻花香、洋河、四特等品牌更多的属于后者。
各品牌在寻找市场机会时一般的选择有三种方式：
1、遵循边际效应原则，也就是选择自己根据地周边市场来攻打。根据地市场做得好最直接的辐射效果就是周边，不管是广告的辐射还是消费者的辐射都是最直接的，这种辐射反过来又可以影响到周边经销商的信心，使他们在接棒时减少了心理障碍，更能够积极配合厂家的大力度运做。譬如湖北的枝江在攻打湖南市场时，先是以临近湖北的岳阳市场做桥头堡和实验，一举成功后，迅速把这种模式复制在临近湖北的常德、益阳市场，又取得巨大成功，目前的枝江光在这三个地级市场的销售就接近一个亿，枝江的运做就是遵循了边际效应原则。
2、到那些没有强势白酒生产厂家的市场去寻找机会分享蛋糕。广东市场、浙江市场、福建市场是全国人民熟知的该类型市场，也是成就外埠市场品牌亿元市场最多的区域。光一个广东市场上销售过亿元的外埠品牌就有稻花香、皖酒王、诸葛酿、百年糊涂、金六福、高炉家、泰山特曲、开口笑等价格断位非常集中的白酒品牌。做这样的市场因为容量大，没有当地政府的绊脚石和消费者本土情节障碍，在选准目标后只要不犯原则性的错误，有足够的资本去承受时间的煎熬，一般都能够达成目标。
3、收购地方酒厂，做牢本土市场。中国的白酒厂家号称有4万家，目前虽有大幅度下降，官方数据也有近1。7万家，但真正日子过得滋润的酒厂其实也并不多，行业里面20%的名酒厂家支撑了行业销售及利润的80%，就是说有80%的厂家日子是并不好过的。这对那些想攻打外埠市场，想成就外埠市场亿元俱乐部的“野心”品牌来说其实就是一个巨大的机会。只要运做得当，这个酒厂在当地的销售就可以突破亿元大关，这样的例子不胜枚举。譬如安微宣城的宣酒在当地的销售突破了2亿元大关，山东青岛的琅芽台在当地的销售突破了三亿元大关，还有许多根本不知名的小酒厂其在当地的销售也是过亿元。
当然，更多的是许多小酒厂没有做到这样的规模，因为资金、营销能力跟不上，他们龟缩当地既吃不饱饭也谈不上发展，我们如果有资金和营销上的优势收购一些这样的酒厂再依靠当地政府的扶持开发几个亿元市场应该不是很难的事情。
二、怎么对已经过亿元的市场进行升级和维护？
对大多数品牌来说，当外埠市场的销售达到了一亿元的规模就好象碰到了一个瓶径，往上走总感觉到特别困难；但不往上走，只要徘徊两年市场下降的可能性就很大，而一旦下滑，所谓兵败如山倒，市场就此丢失也成情理之中的事情了。
那么，有什么方法防止此类事件的发生？
1、确保核心产品的价格体系不穿底。一个市场有上亿元的销售肯定有一、两款核心产品的销售在支撑销售额，这两款核心产品的价格体系就是这个市场得以持久生存的秘密武器，一旦这两款核心产品价格穿帮让渠道商无利可途，再畅销的产品也经不住市场的反复折腾。我们可以看看饮料行业娃哈哈的例子，营养快线是蛙哈哈系列中最畅销的品种之一，但这么畅销的品种因为价格体系维护到位也是经销商最赚钱的产品；王老吉也是如此，王老吉的价格坚挺全国人民都是知道的；而同为饮料行业巨头的可口可乐和百事可乐在价格体系的利益分配上就不是这么做的，他更多的是考虑自身的利益，把经销商的利益抛掷脑后，因此他的这种畅销除了消费的强力拉动外始终没有得到渠道商的欢迎，也导致了他们这几年发展的不温不火。
我们再来看一个例子，白酒行业的稻花香在广东市场本来位居三甲之首，07年的下半年因为与经销商关系紧张，经销商做出了畅销产品买一送一的史上最强力促销，一时的销售是上去了，但也就此把稻花香拉下了宝座，市场元气大伤，要恢复不花费点时间或者不来点硬招这市场还真是危险。这就是吃了价格体系被“乱坨”了的亏。
2、对畅销产品进行升级换代。消费者是需要不断刺激的，真正像茅台那样一百年不变，恐怕也是个例，尤其是那些靠中、低价位产品支撑亿元市场销售的品牌更要做到这点。产品升级一是解决消费者的求新心理；一是顺便解决渠道的追求更高利润心理。
关于产品升级这里强调两个关键点：一是产品的升级是指市场畅销的核心产品升级，而不是普通的策略性产品；二是核心产品升级后要断然停掉原产品的市场投放，确保核心产品升级的成功。这第二点往往是大家做不到的，因为从心理上感觉到老产品能够卖，能够为企业带来利润，尤其是那些市场一线的业务员因为业绩压力更是有最大的抵触情绪，而并存的结果就是两者都卖不好，最终两者都被消费者抛弃。所以，在这个问题上，做为决策者就要拿出魄力，当断则断。
浏阳河的滑落就是吃了这个亏，表面上看新推出的产品重新招商是挤占了市场份额，但因为定位雷同，老产品又没有退出市场，最终是消费者无所适从，渠道开始混乱后给到消费者的信息就更乱了；五粮液更换包装时当时不是果断停止老包装的生产能否有今天的成就就真的很难说了，也就是说我们给到消费者的必须是一个非常明确的信号！
3、上下延伸，抢占其它价格段的市场。外埠市场能够突破亿元大关就算在当地不是绝对强势也算是给到消费者和渠道商一个很好的心理暗示了，至少这个厂家出产的酒是受到消费者认可的。这个时候就要根据市场实际需要开发一些延伸性的品牌或品牌本身上下延伸来挤占市场份额。同一价格段位的产品其消费群始终是有限的，你在这个价格段赢得了消费者的青睐，在稳住现有市场份额后就要借用市场上已有的影响力和网络资源去抢占其它价格段的消费者，以此扩大自己在市场上的影响力和市场份额，突破销售停滞不前的窘境。
这种做法在地方品牌身上用得最多，因为地方品牌在当地的销售都是采取全方位无缝隙覆盖，譬如河北衡水老白干在当地是高、中、低档通吃；四特在江西、汾酒在山西等都是这种情况，而我们在外地市场取得过亿元的销售后完全可以把这种模式带过去，只不过不要遍地开花，尝试成功一个复制一个，要让经销商觉得你这个品牌在当地不管推什么产品都能够成功，以此树立你在经销商心目中的信心和地位。
三、是复制还是另辟溪径？
市场成功后有人急于把这种模式全国复制，结果一败涂地；也有人萎缩不前，结果是错失战机。是复制还是再造要根据企业实力和市场实际情况而定，一般来说有以下几种方式可供大家选择：
1、根据地市场的周边市场一旦成功可以采取复制的模式。譬如前面提到的枝江大曲进攻湖南，在岳阳成功后把这种模式迅速复制到其它周边市场常德、益阳，结果也大获成功。
2、距离根据地很远的外埠市场一般采取亿元市场再造的模式。因为没有辐射，没有消费群的前期渗透，面对的经销商和市场环境更是参差不齐，如果套用一种模式很可能就会陷入机会主义的陷阱中。譬如打广州、东莞、深圳应该都是不一样的方式，打浙江、江苏可能又是另外一种战术，就是这个意思。
3、对于酒厂收购既有复制借鉴的可能也有全盘推倒重来的可能。如果被收购的酒厂有一定的基础，这种复制性的机会就很大；如果被收购的酒厂已经破产只有一个空壳，那只有推倒重来，重新塑造新的品牌、树立新的形象，再造全新的市场。
亿元市场在如今这个物价飞涨的年代已经不是什么希奇事，中国经济的高速发展和人民消费水平的不断上涨也给到了白酒市场巨大的机会。根据通行规则，国民经济每上涨一个百分点，人们的酒水消费会上涨5~10%，社会的商务功能越大，酒水消费就越多，这已经是一个不争的事实。有些品牌取得多个亿元外埠市场是自己规划、推广的结果；有些品牌取得亿元外埠市场是一不小心成就的结果；
我们希望更多一些规划中的亿元市场，因为这样的市场起来后就能够很好地坚守下去，会成为行业学习的榜样和标杆，而不是那些一不小心成就的市场，因为他们很可能成为我们的反面教材。
这或者就是本文的意义所在。
