爱华网2.7.6 加工本身的浪费在生产过程中，由于加工作业不当，也会造成许多浪费，而且这种浪费是隐蔽性浪费。譬如，在机加工作业中，因工件的材质不同，我们应该采用不同的切削速度。一般来说，在条件允许时，我们总是要求尽量提高切削速度（增加车床转速），以节省加工时间和动力能源；当加工高硬度工件时，为了增加切削力，应该采用低速度；相反，当加工低硬度工件时，则应采用高速度。但是，有的作业人员为了省事，并不根据工件的材质变换切削速度。如果加工低硬度工件时，作业人员也是采用低速度的话，那么我们不仅浪费了时间，而且还浪费了动力能源。再如，冲压和钻孔作业中，因工件的高度不同，作业人员应该随时调整冲床的冲程和钻床的行程。然而，有的作业人员只图省事，不调整机床的行程。这样，机床以高行程加工低工件时，将会有一多半的行程没有做功，从而浪费了一多半的加工时间。2.7.7 不合格品的浪费生产过程中出现的次品、废品、残品等，统称为"不合格品"。显然，不合格品是一种事故，也是一种严重的浪费，不合格品不但白白消耗了原材料、动力能源、人力和工时，而且还会扰乱正常生产，造成更大的浪费。不合格品是一种事故，也是一种严重的浪费。假设某工厂的营业额为l亿元，而不合格品率为1%时（看来不高），造成的直接经济损失就高达100万元。如果再加上返工、重新紧急加工、加班费用，以及用户报怨造成的商誉损失等，工厂经济损失的总和就会更高。一般来说，经营者往往忽视这1%的不合格品率，甚至认为不合格品是必然的和无法避免的。而丰田公司则要求生产和加工过程"无差错"，要求"第一次就把事情做好"。从而把不合格品消灭在生产加工过程之中，大大减少了不合格品造成的浪费和损失。当然，除了上述7种形式的浪费之外，企业的生产经营活动中还存在着许许多多其他形式的浪费。"杜绝一切形式的浪费"应该成为管理工作的一项基本原则。上述7种浪费的表现、原因和改善基本对策见本章附表2-1。2.7.8 人力资源的浪费与信息的浪费除大野耐一归纳出的7种浪费之外，追根求源，现场的浪费均与员工智慧没有充分得以激励而未发挥作用相关，导致对浪费现象的漠视与无动于衷。这就是人力资源的浪费。此外，企业内财务、现场数据均能及时提供浪费的征兆，但由于这些信息缺乏系统的整理和应用，导致现场浪费长期没有引起企业关注，这些浪费称为信息的浪费。2.8 对丰田准时化生产的误解从20世纪70年代初开始，美国、法国等西方工业发达国家一直在研究丰田的生产方式和管理方法。80年代初，我国也开始学习和应用丰田的生产管理方法。当时的国家经委曾经把看板管理作为"18种现代化管理方法"之一向全国推广。然而，时至今日，我们发现，丰田的准时化生产和看板管理并没有在我国发挥应有的作用，原因何在？为什么能使日本工业走向世界的现代化生产方式和管理方法在中国却不能发生效力？这不能不引起我们对这个问题的深入思考与研究。丰田的准时化生产和看板管理并没有在我国发挥应有的作用，原因何在?经调查研究发现，造成上述结果的一个十分重要的原因，就是我们并没有全面、准确、系统地认识和理解丰田的准时化生产及其深刻内涵。最典型的事例就是我们一直把看板管理误认为就是准时化生产，把这种现代化生产方式简单地理解为仅仅是为了减少库存而传递几张"卡片"。事实上，丰田公司的这种生产方式和管理方法经历了20多年的不断探索、研究和完善，最终形成了今天这样有效的生产系统，其内容是十分丰富的。在实际应用中，如果我们仅仅一味地追求丰田生产方式的某个技法，只是简单地模仿其中的某一部分（如看板管理），其结果是，不但准时化生产不能实现，甚至还会产生许多麻烦。日本筑波大学的门田安弘教授曾经指出："丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式，是一种非常错误的认识。"丰田的准时化生产通过看板管理，成功地避免了过量生产，实现了"在必要的时刻生产必要数量的必要产品"，从而彻底消除了在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，现在每当人们说起丰田生产方式，往往就容易只会想到看板管理和减少库存。事实上，看板管理只不过是实现丰田生产方式的一种必要的手段。通过制止过量生产，减少在制品，使隐藏于生产过程中的种种问题和不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，合理化生产过程，提高生产率，这才是丰田准时化生产的真谛。往往会出现这样的情形：人们在分析事物时，只看到事物的表象或某个侧面，而缺乏对其本质或总体的把握，从而导致实践中的失败。看板管理是丰田生产方式的直观体现。这就如同一座在海面漂浮着的冰山，其露出海面的可见部分仅仅是该冰山的一小部分，而得以使冰山露出水面的巨大的冰山主体却隐藏在水面以下，不易被人们注意。如果我们把丰田准时化生产比作海面漂浮着的冰山的话，那么看板管理就如同这座冰山的可见部分；而得以使看板管理有效地发挥作用，并实现准时化生产的技术支撑体系却是这座冰山的水下不可见部分，而这部分恰好是准时化生产的主体。十几年来，在推广和应用丰田生产方式和管理方法的过程中，人们仅仅注意到了它的可见部分（看板管理），而忽视了它的不可见部分（技术支撑体系），从而导致了今天这样的结果（见图2-8）。可以说，如果我们一味地追求或模仿传递看板，准时化生产和看板管理是不可能实现的。图2-8 准时化生产体系如同海上冰山根据丰田公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化。相反，我们首先应该从全面的、深入的生产过程合理化入手，不断改善作业方法，不断完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理，最终实现准时化生产。总之，如果我们想要应用这种先进的生产方式和管理方法，首先要全面、准确、系统地认识和理解准时化生产所包含的丰富内容；其次，我们要系统地研究准时化生产的技术支撑体系，彻底搞清各种技术在该体系中的作用以及它们之间的相互关系；最后，我们要用系统化的方法，结合中国的国情，有步骤地实施准时化生产和看板管理。我们将在以后的章节中详细地讨论这些内容。附表2-1 7种浪费及其原因与改善对策表资料来源：改编自《图解丰田生产方式》（佃律志著，藤永红译，东方出版社2006年出版）。第3章 技术支撑体系核心竞争力，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。──C. K. 普拉哈拉德和加里·哈默尔 《竞争大未来》丰田生产方式是一种商业化社会里的系统思考体系。──詹姆斯·沃麦克 《改变世界的机器》在《丰田之道》这本丰田内部"绿宝书"中，丰田公司提炼出了其经营和业务执行的独特方法：挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作，揭示了被人忽视的社会层面的内容。丰田生产方式是一个由多种技术方法组成的完整的生产体系，其技术方法之间有密切的关系，而联系这一切的，是丰田公司独特的思考问题的习惯，凡事问"五个为什么"，现地现物地解决问题，重视行动，不断尝试解决问题的方法。E-Lander认为可以从社会-技术的系统角度研究丰田生产方式。尊重人性，发挥人的智慧，形成系统性的创新能力，是创造性地联系其技术方法与发明技术的重要保证。本章将重点剖析丰田生产体系的构造，并对这一生产体系进行理论化和系统化的描述。丰田的准时化生产方式是一个典型的生产系统，是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。3.1 只有系统化了的知识才有力量
我们已经在本书的第2章里简要分析了人们对丰田生产方式的误解。事实上，丰田的准时化生产并不等同于看板管理，也不是单纯的库存管理及在制品控制，它是一个典型的生产系统，是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。在采用这种体系的过程中，随着库存的减少，问题及时暴露，加快了信息的传递，迫使人们快速解决问题，推动组织层面的学习与创新。因此，为了准确地认识和理解准时化生产，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产系统中的位置及其相互之间的内在联系。只有将这些技术、手段和方法置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地利用它，才有可能有效地应用这一现代化的生产方式和管理方法。3.2 准时化生产的技术支撑体系在剖析丰田准时化生产之前，我们首先对这种生产方式的技术体系构造(生产系统的结构)做一下理论上的描述。几乎所有文章和专著在谈到丰田生产方式的结构时，都以大野耐一提出的如图3-1所示的"丰田屋"为模板。图3-1 丰田生产系统"屋"1996年，本书第1版归纳出准时化生产的技术支撑体系，明确而简洁地表示了丰田准时化生产的体系构造，同时也表明了生产体系的目标以及实现这些目标的各种技术、手段和方法及其相互间内在的联系。在这个理论模型中，过细的关系均被省略了，各子系统的内部构造将在本书的以后章节中详细讨论。2001年，丰田公司提出，为了将隐性知识明示化，需要自己总结出丰田体系，最终形成丰田内部书籍《丰田之道》，被丰田公司称为其"绿宝书"。书中确认了丰田生产方式体系框架。该框架明确指出并突出强调的丰田生产方式的两大支柱正是"智慧与改善"和"尊重个人"。该体系与作者1996年的体系完全吻合。业界一些精益生产讲义与书籍引用或引用并部分改动了图3-2的体系框架。图3-2 丰田准时化生产的技术体系构造丰田准时化生产是从生产实践中产生出来的，并经过了长期的不断丰富和完善，其实践性重于理论性。因此，我们有必要在丰田公司实践的基础上，对丰田准时化生产进行理论性和系统化的研究。现在，我们在前人研究工作的基础上，对丰田准时化生产的理论模型做一个简要的说明。3.2.1 体系的核心要实现"彻底降低成本"这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即"市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产"，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是"准时化"。可以说，"准时化"是丰田生产方式的核心。所谓"准时化"，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件。"准时化"的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在"准时化"的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。要想使生产系统本身不断地完善，应对外界的变化，减少系统内的变异，增强稳定性，需要通过不断暴露问题以及持续改善来实现。3.2.2 体系的支柱河田信认为，丰田公司就是全员科学家体系，全体员工不断试验来解决问题。而大野耐一在提出"Just In Time"时，很多人认为不可能实现。正是在不拘泥于常识的不断尝试过程中，形成了丰田生产方式。当解决问题不再只是领导的事情而变成全体员工的改善行为时，公司形成自主改善力，就将建立起积累新知识的机制。要发挥出员工的主动性，其前提是要尊重人性。对于人的基本假设有两个，丰田公司的管理方式是基于"Y"假设的：相信人、尊重人、发展人，建立起员工与企业的共同发展机制，推动员工参与到集体解决问题的过程中。改善活动与尊重人性是丰田生产方式的两大支柱。这就是最终实现精益生产目标的根本手段。1. 改善活动丰田准时化生产的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系最为基本的支撑──全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把准时化生产变得如此有效。对所有的异常现象，如不合格制品、设备故障等，都要查找其原因，并采用各种改善措施，消除异常，使异常现象不再发生。丰田公司的这种改善活动是通过"合理化建议制度"和全员参加的"质量管理小组"等方式来展开的。每一位作业人员通过参加质量管理小组的活动，获得提出建议及改善方案的机会，进而可以为消除和防止故障采取种种改进措施，达到质量保证的目的。同时，这种改善活动对于改进作业变换及设备装换调整方法、合理布置设备、调整标准化作业组合等，也都具有十分重要的基础性作用。丰田生产方式的一个重要特征，就是"改善无止境"。看板管理作为发动这种改善活动的关键，起着十分重要的作用。这是因为看板管理制止了过量生产，减少了在制品储备，其结果是使得生产过程中所隐藏的各种问题明显化了。这样，旨在解决这些问题的改善活动就会在具有高度自主精神的作业人员中自然地发动起来。
