爱华网图2-5 在制品过量掩盖了生产过程中的问题案例 大批量掩盖了布局的严重不合理图2-6是D公司改善前的现场布局，明显看出现场布局不合理。但直到启动精益改善，降低批量后，才为所有现场人员所认同，并感受到迫切需要改善。图2-6 D公司改善前的现场布局图2.4.2 准时化生产准时化生产的基本概念是：在必要的时刻（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的必要产品（或零部件）。这个概念有四层基本含义。（1）各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前，也不能延后，无需要时就不生产。提前生产就是过量生产，会造成浪费。（2）各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多，也不能少。多生产就会增加在制品，从而引发种种浪费，掩盖现有问题。（3）各生产工序要生产出所需要的产品或零部件，不能出现差错。把不需要的产品或零部件生产出来，这无疑是一种浪费。（4）各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地放在指定位置。这种"在必要的时刻，生产必要数量的必要产品"的观念，可以用"准时化"三个字来表达。这种"在必要的时刻，生产必要数量的必要产品"的观念，可以用"准时化"三个字来表达。譬如，在汽车发动机装配线上，上游的机加工工序一定要将总装配线所需要的各种零部件，在需要的时刻，按需要的数量生产加工出来，并到达该装配线上。试想，如果这样的"准时化生产"能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全排除，而库房和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高。但是，要在数千种零部件生产并装配产品的生产过程中实现准时化生产是非常困难的。2.5 "倒过来"的生产组织方式一般来说，由多种生产工序组成的机加工组装生产系统，其生产过程的组织控制方式是，根据某时期的预测需求量和现有库存水平，确定出计划生产量，并通过各工序在某时期的标准资料，确定生产前置期，然后向各工序发出生产指令，各工序根据指令开工生产。丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。生产过程中的每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序的推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的"推动式"生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的"推动式"生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节。由于不知道后工序何时需要何种零部件（物料）及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产。如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时刻把这些零部件源源不断地送往后道工序，那么就会造成生产过程的混乱。因此，为了制止过量生产以及由此而造成的生产混乱，丰田公司采用"倒过来"的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件（或物料），接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同）就可以了。事实上，丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示"何时生产何数量的何种汽车"。总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向前方工序领取装配所必需的零部件，并要求"需要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不要取"。前方各工序只生产被领取走的那部分零部件。这种方式逆着生产流程，一步一步地上溯到原材料供应部门。丰田公司的这种"倒过来"的"拉动式"生产组织控制方式，改变了传统生产过程中的物料传送方式，即把"送料制"改变为"取料制"。这种一环扣一环的同步化衔接方式，使得生产系统中各个工序对自己的工作进度一目了然。大家都能够在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件），从根本上有效地制止了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性，为企业市场竞争力的增强奠定了物质基础。2.6 看板管理在丰田公司的逆向"拉动式"生产组织控制过程中，生产指令仅下达到总装配线，并通过后道工序向前道工序领取物料，逐渐将需求信息从生产过程的下游传往上游。在这一过程中，为了使需求信息准确、无误、迅速、简明地传递，丰田公司设计并采用了能够在工序之间反复传递的一种"卡片"。该种卡片明确地表示出了"何工序何时需要何数量的何种零部件"等信息。后道工序的作业人员在领取物料时，将这种卡片传递给前道工序，前道工序的作业人员将按卡片上的信息进行生产。这样，卡片就把生产过程中的每一道工序相互联结起来，从而有效地控制了生产过程。"卡片"一词的日文写法就是"看板"，世界著名的丰田公司"看板管理"便因此而得名。关于看板管理，我们将在本书的第4章中详细讨论。2.7 丰田生产方式的基本原则对丰田生产方式的学习理解存在只见树木和神秘化两个影响甚大的误区。关注单一工具（如我国20世纪70年代末"学习丰田看板管理"）的点的精益改善往往失败，丰田生产方式不是几个工具而已，必须从整体上、从原则上把握，才是精益之道。而对丰田生产方式的人为神秘化则过于迷信"唯丰田人才能实施丰田生产方式"，对丰田生产方式推广和实施危害尤大。丰田准时生产方式的基本原则就是"杜绝一切形式的浪费"。"无浪费"是丰田生产方式和管理方法的核心。在丰田生产方式种种技术工具和神秘的"暗默知识"背后，是非常朴实的基本原则。丰田准时化生产的基本原则就是"杜绝一切形式的浪费"。案例 什么决定了效率观察麦当劳现做一份汉堡+现炸一包薯条，不到1分钟；而到某中式快餐店要一碗豆浆，却需要1分20秒。当有人排队时，时间则惊人地延长，如图2-7所示。图2-7 餐饮行业的"浪费""无浪费"是丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产的创始人大野耐一先生曾经多次提出，"丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜绝一切形式的浪费"。这也就是说，要使生产现场做到"无浪费"。他认为，提高生产率的最简单、最迅速，而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此，丰田公司的生产方式和管理方法始终把"杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本"作为基本原则和追求的目标，并以此作为获得利润的源泉。最重要的是，首先必须认清浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。戴尔公司没有任何丰田企业的人士指导，从零开始，迅速超越了所有竞争对手，并成为"最成功的电子商务公司"，创造了IT制造业的经营奇迹，正是通过消除各环节浪费实现的。迈克尔·戴尔在和联邦快递总裁弗雷德·史密斯的电视对话中谈到，戴尔公司尽可能消除一切不必要成本的零库存定制化直销模式，"几乎消除了我们可能犯的所有错误"。同时，他指出，出乎意料，他的所有对手在开始几年一直认为"这种商业模式仅仅适用于很小的新兴市场"，"突然之间，这种小市场变成了整个市场"，"这种模式其实适用于所有市场"。实际上，如果去我国的一些企业参观生产现场的话，我们就会发现，生产现场存在着各种各样的浪费，如长明灯、长流水、闲人过多、库存过多、在制品储备过多、无效劳动等。然而，一般人对这些浪费往往不以为然，甚至有人会认为这些浪费是正常的、必要的、不可避免的。但是，丰田公司却认为，这些"正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费，乃至看不出来的浪费，其实是最可怕的浪费和最大的浪费"。丰田公司在杜绝一切形式的浪费方面，是本着一种"把干毛巾拧出一把水来"的精神，把那些在别的企业眼里是"正常的、合理的和不可避免的浪费"统统找出来，消灭掉!实际上，明明知道这是浪费，却偏要去做，这样的人是不多的。但问题是，我们当中的许多人往往不知道或者不懂得什么是浪费，不知道浪费发生在哪里，也不知道浪费的根源何在，还有人把许多浪费误认为是正常的、必要的、无法避免的。无论人们在主观上多么想杜绝浪费，但如果连"什么是浪费"都不知道，那就根本谈不上杜绝浪费，也不可能杜绝浪费。可见，最重要的，首先必须认清浪费，意识到什么是浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。丰田公司总结生产现场的活动，归纳出7种形式的浪费。导读：通过彻底消除3Mu来确立高质量、高收益体制我们看一下马拉松比赛，那些身体左右摇摆、蹦蹦跳跳跑的人似乎刚开始还很顺利，但或许是因为在姿势和体力上过于浪费，往往有很多人坚持不到最后。并且，那些忽前忽后、变化无常的人，其结果也往往不如所愿。3Mu的对立面就是效率，以效率高的姿势和跑法，保持一定节奏跑的人，似乎最终取得胜利的几率较高。制造产品也可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量。3Mu就是muri（超负荷的人员或设备）、muda（浪费）、mura（不均衡）的简称。丰田却独具特色地将其分为"7种浪费"，通过彻底清除浪费，成为了高质量、高收益的企业。到没有产生利润的企业看一下，就会发现，企业虽说要清除浪费，可是却存在着一大堆不能排除浪费的理由，比如没有人、没有时间、没有培育出职场体制等。但是仔细地观察一下，就能发现其实只是没有消除浪费的能力。丰田轻易发现这些浪费的技术非常卓越，并且还彻底贯穿于消除浪费的体制之中。2.7.1 过量生产的浪费关于过量生产的浪费及其后果，我们已经在前面谈到了过量生产不仅仅是数量上多余，而且还包括在进度上超前，把将来要做的工作提前做了。我们已经说明了，这是一种严重的浪费，并且会引发出一系列的问题和各种其他形式的浪费。过量生产主要是由生产的不均衡所造成的。出现了不均衡情况，本来应停工追查造成不均衡的原因，以便从根本上保证正常生产。然而，过量生产使得追查原因的工作变得非常困难了。过量生产所带来的不必要的在制品，不但占用了资金，而且还挤占了生产空间和仓储空间，增加了搬运和保管工作量及其成本。更为严重的是，过量的在制品把生产过程中存在的问题掩盖住了，使改善工作无从下手。杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量生产，使生产过程按节奏均衡进行。因此，丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量生产，使生产过程按节奏均衡进行。把需要的产品，在需要的时候，按需要的数量一个一个地生产出来。前面说到的"一年干完了三年的工作"，实际上表明劳动定额不合理，生产不均衡，窝工现象严重，而且生产管理一定混乱。这里，我们应该强调以下两点：（1）生产需要量决定设备开动率。不要误认为"设备越开足马力，生产率越高"。"以设备的开动率来衡量生产率"是一种错误的观点，是应该纠正的。如果认为设备开动率高是好事，那么尽管不需要，却每天生产出许多多余的零部件或产品，这必然会造成浪费和损失。因此，把提高设备开动率作为标准是危险的。归根结底，设备的开动率要以生产需要量为依据，这一点决不容忽视。（2）允许工人停工。根据"按需生产"的原则，有时生产过程中的某些工序处于停工状态，这是正常现象。特别是当下道工序出现异常时，上道工序应停止生产，等待下道工序恢复正常。在停工的情况下，应该组织工人清理现场、维护设备，或针对他们作业中的薄弱环节进行技能训练等。
"允许工人停工"是为了防止过量生产，并不是让工人们闲着没事做，浪费时间。2.7.2 等候加工的浪费"等候加工"是生产过程中极为普遍的现象。据美国工业工程师协会的一个统计，在从原材料到产品的整个生产过程中，工件在机床上被加工的时间仅占整个生产周期时间的5%，其余的95%的时间内，工件都是处于排队等候之中，或者是处于搬运和储存之中。这些是工时和资金的巨大浪费。"等候加工"的原因主要有三个：一是工件加工顺序没有优化；二是机器设备的装换调整时间过长；三是机器设备发生故障。我们要设法解决上述问题，减少工件物料的等候时间，加快物流速度，提高工时利用率。换言之，要提高有效工时占生产周期时间的比率。2.7.3 搬运的浪费搬运作业是生产过程中所必需的。但丰田公司认为，搬运是一种浪费。因为工件在搬运过程之中，并没有产生任何附加价值。事实上，生产过程中及生产现场的物料搬运、堆放、倒动等，都是浪费。要消除这种浪费，关键是科学设计工序、合理布置设备，使物料和工件在制造过程中流动顺畅，减少停留。此外，也可以增设简易传送装置或简便的工位器具，以减少物料的倒动。显然，工序设计得越差、设备布置得越不合理，搬运的浪费就越严重。2.7.4 动作的浪费有人把"工作"叫做"劳动"，丰田公司则给"劳动"下了这样的定义：推动工序前进，创造附加价值，做出成果。因此，对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是"劳动"，而是"动作"。对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是" 劳动"，而是"动作"。丰田公司的生产现场管理人员认为，无论动作多么频繁吃力，也不算是劳动。生产过程中，工人的动作（无效劳动）少，生产效率就高。企业的主管人员、现场管理人员，必须努力使自己的下属把工作中的"动作"变为"劳动"。一般来说，"减少工时"很容易和提高劳动强度联系起来。丰田公司不赞成这种根本不考虑如何改进工作，而只是单纯地增加单位时间内工作量的提高劳动强度的做法。相反，丰田公司认为，合理地减少工时，就是通过改善活动来改进工作方法和改进机器设备，把无效的"动作"变为有效的"劳动"。这样，工作量不变，但效率和效益提高了。由此可见，丰田公司"减少工时"的活动，就是消除无效的"动作"，并使之转化为有效的"劳动"，从而在总体上减少工时，提高效率。丰田公司要求生产现场人员尽可能地排除对推进工序无作用的无效动作，而把发挥出来的能量同有效的劳动结合起来。有人说，丰田公司高效率的秘诀，就是"消除一切无效、多余的劳动（‘动作‘）以及由之产生的浪费，降低成本，提高效率"。2.7.5 库存的浪费库存是一种浪费。首先，原材料的大量采购、在制品的大量积压等，本身就占用了流动资金，增加了库存和保管费用。其次，它还会衍生出二次浪费，如原材料和在制品存放过久就会锈蚀、损坏，有些物品（如化学物品）还会变质、失效，这都会造成损失。再次，物品在存放过程中需要养护，出库和入库都需要检验或修整。过量的在制品不但增加了搬运作业量，而且增加了破损量。以上这些无疑都会增加成本。有人曾经这样说过："工厂应加强物资计划管理。原材料、半成品、在制品储备过多，意味着占用过多的资金，每年所付的资金利息会给工厂带来沉重的负担。如何有效地降低生产过程中物料和在制品的储备量，是提高工厂经济效益很关键的问题。"所以，丰田称库存是"万恶之源"。
