爱华网2.7.2 等候加工的浪费"等候加工"是生产过程中极为普遍的现象。据美国工业工程师协会的一个统计，在从原材料到产品的整个生产过程中，工件在机床上被加工的时间仅占整个生产周期时间的5%，其余的95%的时间内，工件都是处于排队等候之中，或者是处于搬运和储存之中。这些是工时和资金的巨大浪费。"等候加工"的原因主要有三个：一是工件加工顺序没有优化；二是机器设备的装换调整时间过长；三是机器设备发生故障。我们要设法解决上述问题，减少工件物料的等候时间，加快物流速度，提高工时利用率。换言之，要提高有效工时占生产周期时间的比率。2.7.3 搬运的浪费搬运作业是生产过程中所必需的。但丰田公司认为，搬运是一种浪费。因为工件在搬运过程之中，并没有产生任何附加价值。事实上，生产过程中及生产现场的物料搬运、堆放、倒动等，都是浪费。要消除这种浪费，关键是科学设计工序、合理布置设备，使物料和工件在制造过程中流动顺畅，减少停留。此外，也可以增设简易传送装置或简便的工位器具，以减少物料的倒动。显然，工序设计得越差、设备布置得越不合理，搬运的浪费就越严重。2.7.4 动作的浪费有人把"工作"叫做"劳动"，丰田公司则给"劳动"下了这样的定义：推动工序前进，创造附加价值，做出成果。因此，对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是"劳动"，而是"动作"。对工序前进没有推动作用、不创造附加价值的活动都不是" 劳动"，而是"动作"。丰田公司的生产现场管理人员认为，无论动作多么频繁吃力，也不算是劳动。生产过程中，工人的动作（无效劳动）少，生产效率就高。企业的主管人员、现场管理人员，必须努力使自己的下属把工作中的"动作"变为"劳动"。一般来说，"减少工时"很容易和提高劳动强度联系起来。丰田公司不赞成这种根本不考虑如何改进工作，而只是单纯地增加单位时间内工作量的提高劳动强度的做法。相反，丰田公司认为，合理地减少工时，就是通过改善活动来改进工作方法和改进机器设备，把无效的"动作"变为有效的"劳动"。这样，工作量不变，但效率和效益提高了。由此可见，丰田公司"减少工时"的活动，就是消除无效的"动作"，并使之转化为有效的"劳动"，从而在总体上减少工时，提高效率。丰田公司要求生产现场人员尽可能地排除对推进工序无作用的无效动作，而把发挥出来的能量同有效的劳动结合起来。有人说，丰田公司高效率的秘诀，就是"消除一切无效、多余的劳动（‘动作‘）以及由之产生的浪费，降低成本，提高效率"。2.7.5 库存的浪费库存是一种浪费。首先，原材料的大量采购、在制品的大量积压等，本身就占用了流动资金，增加了库存和保管费用。其次，它还会衍生出二次浪费，如原材料和在制品存放过久就会锈蚀、损坏，有些物品（如化学物品）还会变质、失效，这都会造成损失。再次，物品在存放过程中需要养护，出库和入库都需要检验或修整。过量的在制品不但增加了搬运作业量，而且增加了破损量。以上这些无疑都会增加成本。有人曾经这样说过："工厂应加强物资计划管理。原材料、半成品、在制品储备过多，意味着占用过多的资金，每年所付的资金利息会给工厂带来沉重的负担。如何有效地降低生产过程中物料和在制品的储备量，是提高工厂经济效益很关键的问题。"所以，丰田称库存是"万恶之源"。2.7.6 加工本身的浪费在生产过程中，由于加工作业不当，也会造成许多浪费，而且这种浪费是隐蔽性浪费。譬如，在机加工作业中，因工件的材质不同，我们应该采用不同的切削速度。一般来说，在条件允许时，我们总是要求尽量提高切削速度（增加车床转速），以节省加工时间和动力能源；当加工高硬度工件时，为了增加切削力，应该采用低速度；相反，当加工低硬度工件时，则应采用高速度。但是，有的作业人员为了省事，并不根据工件的材质变换切削速度。如果加工低硬度工件时，作业人员也是采用低速度的话，那么我们不仅浪费了时间，而且还浪费了动力能源。再如，冲压和钻孔作业中，因工件的高度不同，作业人员应该随时调整冲床的冲程和钻床的行程。然而，有的作业人员只图省事，不调整机床的行程。这样，机床以高行程加工低工件时，将会有一多半的行程没有做功，从而浪费了一多半的加工时间。2.7.7 不合格品的浪费生产过程中出现的次品、废品、残品等，统称为"不合格品"。显然，不合格品是一种事故，也是一种严重的浪费，不合格品不但白白消耗了原材料、动力能源、人力和工时，而且还会扰乱正常生产，造成更大的浪费。不合格品是一种事故，也是一种严重的浪费。假设某工厂的营业额为l亿元，而不合格品率为1%时（看来不高），造成的直接经济损失就高达100万元。如果再加上返工、重新紧急加工、加班费用，以及用户报怨造成的商誉损失等，工厂经济损失的总和就会更高。一般来说，经营者往往忽视这1%的不合格品率，甚至认为不合格品是必然的和无法避免的。而丰田公司则要求生产和加工过程"无差错"，要求"第一次就把事情做好"。从而把不合格品消灭在生产加工过程之中，大大减少了不合格品造成的浪费和损失。当然，除了上述7种形式的浪费之外，企业的生产经营活动中还存在着许许多多其他形式的浪费。"杜绝一切形式的浪费"应该成为管理工作的一项基本原则。上述7种浪费的表现、原因和改善基本对策见本章附表2-1。2.7.8 人力资源的浪费与信息的浪费除大野耐一归纳出的7种浪费之外，追根求源，现场的浪费均与员工智慧没有充分得以激励而未发挥作用相关，导致对浪费现象的漠视与无动于衷。这就是人力资源的浪费。此外，企业内财务、现场数据均能及时提供浪费的征兆，但由于这些信息缺乏系统的整理和应用，导致现场浪费长期没有引起企业关注，这些浪费称为信息的浪费。2.8 对丰田准时化生产的误解从20世纪70年代初开始，美国、法国等西方工业发达国家一直在研究丰田的生产方式和管理方法。80年代初，我国也开始学习和应用丰田的生产管理方法。当时的国家经委曾经把看板管理作为"18种现代化管理方法"之一向全国推广。然而，时至今日，我们发现，丰田的准时化生产和看板管理并没有在我国发挥应有的作用，原因何在？为什么能使日本工业走向世界的现代化生产方式和管理方法在中国却不能发生效力？这不能不引起我们对这个问题的深入思考与研究。丰田的准时化生产和看板管理并没有在我国发挥应有的作用，原因何在?经调查研究发现，造成上述结果的一个十分重要的原因，就是我们并没有全面、准确、系统地认识和理解丰田的准时化生产及其深刻内涵。最典型的事例就是我们一直把看板管理误认为就是准时化生产，把这种现代化生产方式简单地理解为仅仅是为了减少库存而传递几张"卡片"。事实上，丰田公司的这种生产方式和管理方法经历了20多年的不断探索、研究和完善，最终形成了今天这样有效的生产系统，其内容是十分丰富的。在实际应用中，如果我们仅仅一味地追求丰田生产方式的某个技法，只是简单地模仿其中的某一部分（如看板管理），其结果是，不但准时化生产不能实现，甚至还会产生许多麻烦。日本筑波大学的门田安弘教授曾经指出："丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式，是一种非常错误的认识。"丰田的准时化生产通过看板管理，成功地避免了过量生产，实现了"在必要的时刻生产必要数量的必要产品"，从而彻底消除了在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，现在每当人们说起丰田生产方式，往往就容易只会想到看板管理和减少库存。事实上，看板管理只不过是实现丰田生产方式的一种必要的手段。通过制止过量生产，减少在制品，使隐藏于生产过程中的种种问题和不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，合理化生产过程，提高生产率，这才是丰田准时化生产的真谛。往往会出现这样的情形：人们在分析事物时，只看到事物的表象或某个侧面，而缺乏对其本质或总体的把握，从而导致实践中的失败。看板管理是丰田生产方式的直观体现。这就如同一座在海面漂浮着的冰山，其露出海面的可见部分仅仅是该冰山的一小部分，而得以使冰山露出水面的巨大的冰山主体却隐藏在水面以下，不易被人们注意。如果我们把丰田准时化生产比作海面漂浮着的冰山的话，那么看板管理就如同这座冰山的可见部分；而得以使看板管理有效地发挥作用，并实现准时化生产的技术支撑体系却是这座冰山的水下不可见部分，而这部分恰好是准时化生产的主体。十几年来，在推广和应用丰田生产方式和管理方法的过程中，人们仅仅注意到了它的可见部分（看板管理），而忽视了它的不可见部分（技术支撑体系），从而导致了今天这样的结果（见图2-8）。可以说，如果我们一味地追求或模仿传递看板，准时化生产和看板管理是不可能实现的。图2-8 准时化生产体系如同海上冰山根据丰田公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化。相反，我们首先应该从全面的、深入的生产过程合理化入手，不断改善作业方法，不断完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理，最终实现准时化生产。
总之，如果我们想要应用这种先进的生产方式和管理方法，首先要全面、准确、系统地认识和理解准时化生产所包含的丰富内容；其次，我们要系统地研究准时化生产的技术支撑体系，彻底搞清各种技术在该体系中的作用以及它们之间的相互关系；最后，我们要用系统化的方法，结合中国的国情，有步骤地实施准时化生产和看板管理。我们将在以后的章节中详细地讨论这些内容。附表2-1 7种浪费及其原因与改善对策表资料来源：改编自《图解丰田生产方式》（佃律志著，藤永红译，东方出版社2006年出版）。
