爱华网系列专题：《如何打造全球最大的私人企业：做大私企》
随着公司原油产量的提高，石油库存经常偏高，于是我们开始开发原油贸易能力，这就是科氏工业集团贸易业务的开端。我们还着手寻求能使公司创造更高价值的其他业务。 1970 年，在比尔·汉纳(Bill Hanna，1987- 1999 年担任科氏工业集团总裁兼首席运营官) 和比尔·卡菲(Bill Caffey ，科氏工业集团执行副总裁，后来任乔治亚-太平洋公司执行副总裁) 的领导下，我们打入液化气采集、分馏及贸易领域，最终成为全美该领域最大的公司。后来，我们利用液化气方面的开发能力，开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。
再往后，气体业务和其他相关业务能力又让我们开拓了氮肥业务。科氏氮肥公司自此成为一家重要的化肥生产、经销、营销和贸易的跨国公司。 在公司的成长过程中，最重要的事件之一就是1969 年我们购买了大北方石油公司的股份，享有控股权，这使我们在近20 年间第一次得以恢复经营炼油业务。1968 年，我与联合石油公司(Union Oil ，它已收购了精炼石油公司) 洽谈购买该公司手中握有的大北方石油公司40% 的股份。他们给我报出的价格远远高出了市值，于是我回绝了。联合石油公司开始把自家的股份卖给独立的炼油公司，并暗示有意购买者也可以通过购买J. 霍华德·马歇尔的股份获得对大北方石油公司的控制权。 为了反击这种做法，我亲自与大北方石油公司实际控制人J. 霍华德·马歇尔商谈，提出把我们双方持有的大北方石油公司的股份都集中到科氏金融控股公司(Koch Financial Corp.) 中，按我们两家在大北方公司中所占股份的比例分享该公司的所有权。我向他承诺，在可享受优惠税款的时候，把科氏金融控股公司中马歇尔所持有的30% 股份换成科氏工业集团的股份，让他成为科氏工业集团的股东。对此，他欣然同意。他的合作与信任为我们购买联合石油所持大北方公司的股票铺平道路，最终，我们以较合理的价格达成交易。 这次收购给科氏工业集团注入了新的活力，也带来了许多新的机会。这主要归功于乔·墨勒(Joe Moeller, 1999- 2005 年间科氏工业集团总裁兼首席运营官，2005 年任乔治亚-太平洋公司首席执行官) 领导有方，我们的炼油业务增长了10 倍。我们还以炼油业务为基础，进入到化学制品行业，最近又打入了纤维和聚合物领域。
