爱华网系列专题：《一位女经理人的成长手记：我的IT五年》
第四章借力最省力 深圳四部和我当初接手青岛公司的一部一样，存在严重的断层问题。部门的业绩也几乎由老同事在支撑，新人老人之间的衔接也不是很好。唯一不同的是青岛一部的老同事和前任经理配合得很好，而深圳四部的老同事和前任经理之间却存在很多隔阂。据说是因为前前任经理在部门深得人心，部门业绩也一度得以回升。自从他升职做了总监，公司另派了任经理来以后，部门无论业绩还是氛围又陷入了水深火热中。最终为了缓和矛盾挽救部门，前任经理被逼无奈地离开深圳公司前往外地分公司任总监去了。可怜这位总监刚刚结婚，刚刚在深圳买房安家，又要漂泊他乡。而且被派去的公司是D级分公司，基本属于明升暗降，可见职场中的残酷性了。 知道他们对前任经理能做到这样，我对自己的前景也不盲目乐观了。对于这批老同事，我秉承一个原则：在部门我会给他们留足面子，但他们也不能破坏部门的管理原则。 于是，接管部门后，我首先把座位进行了调整。之前他们的座位都是自行安排的，老同事和老同事坐在一起，新同事和新同事坐在一起。看上去倒是物以类聚，但对于工作中的交流就不是那么顺畅和便利了。新同事遇到问题不能及时解决，也没有环境近身向老同事学习。于是我按照一个老同事一个新同事来安排，为了不让老同事觉得这是在增加他们的工作负担，我告诉他们平时工作中可以不用放下自己的工作去帮新同事解决问题，我也当着老同事的面告诫新同事说： “工作期间在老同事身边多看多学多听少问，有问题过来问我好了，工作之外要虚心向老同事们多请教，多交流。” 在部门会议上，我一般都是针对某个销售问题让大家讨论，很少去指令他们做什么。但在私下，我基本每个星期都会挨个找同事谈话。谈话中，我发现如果是谈他本人会有本能地防备和紧张，我干脆反其道而行之，和他聊别的同事。比如和他一起进来的同事，或者是比他业绩好的同事，或者可以向他学习的同事，同时还要注意不让他感觉我是在通过他打探别的同事什么情况，而是在他面前通过赞扬别人来肯定他，顺带也询问他对部门的一些想法。一轮谈话下来，我对部门情况以及每个人都有了一些粗浅的了解。一般来说，第一次谈话不适宜聊得太多太深，聊到双方都交言甚欢就行。这是因为初次接触，他们肯定有一些防备心，不会有太多真心的话和深刻的想法说出来。所以第一次基本都是投石问路，欲擒故纵。第二次谈话开始才会谈到一些实质性的内容，而且一次只谈一点，谈多了效果也不明显。抱着这个平常心态，一个月下来，我也得到一些意外的收获。 单独谈话以后，我开始分层次谈话。根据部门的现状我分了三个层次： 第一个层次是老同事，这批同事是入职最早的，也是业绩最好的。在和他们的谈话过程中，我适时地肯定了他们在部门中的重要性，也广泛征集他们对部门的意见和建议。在这样的认同和信任下，个别喜欢刁难的人也不好意思刁难什么了。与此同时，我也不落痕迹地表明了我的观点：他们是部门的顶梁柱，在部门日常工作中不仅要起到表率作用，更不能违背原则性问题。如果有什么特殊事件可以私下跟我沟通，绝不能在部门造成不好的影响，否则我绝不手软。 第二个层次是中间层同事，业绩不算太好经验也有待提高。所以在和第二个层次同事谈话时，我对他们提出希望，希望他们能尽快像老同事一样走到前面去。这种希望实际上也是对他们的一种肯定，他们也很受用。 第三个层次是新同事，对这批同事，我明确提出了部门和公司的基本要求，给他们树立他们觉得可以达到的目标和榜样人物，先让他们向中间层的同事靠拢。谈话过程中我几乎不用自己的话告诉他们该怎么样去做，以免造成他们认为我主观臆断，而是借用老同事的话去对他们提出希望和要求，虽然这些话其实大多都是我自己编的，但说服力好过我用直接的话去要求他们。 比如我对老同事说： “部门的其他同事都很佩服你们的做单能力和谈单经验，经常说哪怕跟你们出去一次肯定也会受益匪浅。我们是不是可以在合适的时候小小满足他们一下？而且我们把他们培养出来了，一旦公司要调派你们去做经理了四部才不至于断档啊。如果中间层和新人老是上不来，公司想让你们走也不敢轻举妄动呢，这是公司历来的惯例。” 对中间层的同事我说： “老同事们都说你们的潜力很大，希望你们能赶快成长起来。你们客户积累和经验已经到了一定的程度了，只要再稍稍一努力，你们完全可以像老同事一样轻轻松松搞定每个月。至于一些实际的方法和销售技巧，可以多和其他同事探讨，也可以来问我。” 我对新同事说： “部门的其他同事都认为你们很刻苦很勤奋，现在有一些问题存在很正常的，XX说你和他当时刚进部门一样，坚持一下也就过来了。有问题在工作之余多问问其他同事，很多老同事都很想帮你，但不知道你具体需要哪方面的帮助，你们不主动说出来大家也不知从何帮起。” 这样的谈话比常规性的谈话效果要好得多，部门气氛渐渐地融洽了很多。大家在一起开会笑声多了，讨论时发言也多了。平时工作中，老同事甚至会亲自走过去跟新同事说： “有什么客户需要我陪你见就说一声啊。”
小感悟：实践表明，借话传话的管理方法是比较有效果的。除了可以加深团队之间的凝聚力，也可以调和团队之间的气氛。让大家彼此欣赏，彼此借鉴，在团队中营造一种积极向上的氛围。管理者在其中除了要起到领头作用，也起到了桥梁作用。
