爱华网系列专题：《一位女经理人的成长手记：我的IT五年》
今天，当我重新审视过去时，由于当时工作上的主观可能会让我对他们的分析仍然不到位。我只希望通过一点一滴的回顾，尽可能地找到过去失败的真正原因，并坦诚面对，更重要的是，为将来的路提供更多的参考。为自己，也为行进在路上的人们。第七章遵义会议的失败 每次和同事谈话，不知道为什么总觉得有种看不见的东西挡在我们之间。这个现象让我百思不得其解，那时候总有这样一种情绪充斥在我的工作中，要么有劲使不上，要么用劲用错地方，也许他们也是这种感受，总之让我感到非常别扭，非常被动。虽然我们的业绩最终也是名列前茅，而且带动了整个公司的提升，但我并没有太多成就感。 那时候为了缓和我与部门之间的关系，也可以说是为了让大家接受我，我做了很多工作，但由于部门内部的思想根源问题没有得到解决，加上我没有一个正确的心态去面对，一切工作在部门内部似乎都成了无用功。 总监也为了这个问题头疼不已，虽然表面上她对我不管不顾，但私下里她却不落痕迹地帮我树立在部门中的威信。有一次我无意中通过别人介绍跟当地一个政府机构联系上了网站建设的业务，这也算开拓了公司电子政务的先河吧。本来这个单子我是打算拿给部门的老员工去操作，但总监的意思是让我自己操作，一来单子比较大项目又多，二来总监也希望借我成功操作这个单子来让部门同事对我折服，没有比业务能力更能让人信服的了。这个单子最终很成功地操作下来了，我亲自做的方案也成了各分公司争相索取的范本，询问签单经验的电话络绎不绝，但本部门同事的反应却是平平。也许大家认为我做了这么多年，成功是必然的，也是应该的。而且，他们没有认可我的管理，对我的能力也就觉得不过如此。
刚接手部门时总监就提醒我要抓住老同事的心，但无论怎么做，我和他们之间却始终若即若离。我效仿当年在深圳时我的部门经理（也就是现在的总监）召开“遵义会议”一样，把老员工聚集起来，我把地点选在了一个气氛很好的餐厅，自己花钱请他们吃西餐，希望大家在轻松的气氛下能开诚布公地聊聊。其实一开始总监就告诉我地区不一样人的思维方式不一样，他们不见得接受这种方式，但我觉得可以试一试。实际上呢，收效甚微。总监后来跟我分析失败的原因，他们其实并不习惯这种方式，工作就是工作，休闲就是休闲。我想当然的用心良苦只能让他们觉得我是在收买人心，而不是以理服人。而且当时除了会餐气氛还好，一旦进入谈话以后大家更多的还是选择了沉默，实在不能不讲了，也是言不由衷。当时我还觉得挺有收获的，但过了一阵子我发现部门老同事的问题还是没有得到什么解决，这让我失望而郁闷，决定转战新人。 这个部门的新人只占到40%，这在部门结构中理论上比较合理。但在这个部门由于老同事太多，对新人又没什么带动，大家都是各做各的，所以新人的处境非常艰难。针对这个现象，总监也希望我尽快把新人培养起来，一来可以给部门储备人才，一旦老同事有所调动部门不至于出现大滑坡，二来我和老同事总是走不到一起，还不如借助新人形成新的团队核心力。于是，在新人的培养下，我开始尽可能地多下工夫。 新人首先要打牢的是产品知识关，这是基础。通过对部门现有新人的摸底，我发现他们的底子很薄，所以我汲取以前的成功经验在部门实行过产品。但由于事先没有做好思想工作，加上没有分层次的区别对待，造成老同事觉得浪费时间，新人的心思也放在急于出单上，跟着心浮气躁。 产品知识过完关以后，新人的出单依然很艰难。归根到底除了签单经验以外，还有心态问题、客户资源问题、谈判技巧问题等。谈单是对一个人业务能力的综合考察。说简单也简单，说复杂也复杂。当时的新人中有两个是有工作经验的，其余都是应届毕业生。言传身教是最好的示范，于是我在部门实行传帮带政策，提倡一个老同事负责一个新人。一开始老同事还是很乐意的，也真心真意地去帮助新人，但由于老同事急功近利地希望新人赶快出单赶快成长，新人时常又犯一些在老同事看来很低级的错误，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中间的协调和指导。到后来老同事对新人很有意见，新人又很有挫败感，这种方式也以失败告终。 为了不耽误老同事出业绩，我开始自己带新人。那时候我几乎每天都带新人出去见客户，从一定程度上说新人还是觉得学到了不少谈单方面的技巧和经验。但出单率很低。究其原因是我在他们的客户资源上把握不够，他们对客户的判断不够，而我也未能及时地做前期调查，总是他们一说有客户要见，我简单地问问对方大致情况就跟着去了，其实对方的意图还不是很明确。几次三番下来，新人渐渐对自己失去了信心，对公司产生了怀疑，对我也不信服。虽然很喜欢这份工作，但最终都一一放弃了。 小感悟：老同事是部门的一笔财富，他们对公司有一定的忠诚度，对部门也有一定的归属感，工作经验丰富。如果善加管理，在不耽误自身业绩的前提下，老同事甚至可以帮经理分担很多部门工作，同时也是对他们能力提升的很好锻炼。部门在这样一种相濡以沫的气氛下，才能真正地形成一个有凝聚力的团队。 新人是部门的生力军，也是部门后续业绩的保障，毕竟老同事也有调整期，总扛着部门业绩也会有滑落的时候。而且，有一天老同事也会有升职或者辞职的状况发生，如果没有新人顶上来的话部门就很难再持续保持在一个高度上。但如何做好新人的工作却是一门学问，即要扶持也要放手，还要让他们提升迅速成长为中坚力量。可惜我在青岛分公司的新人培养上却很失败，最后几乎是全军覆没，没有一个新人留下来。
