爱华网当前国内市场的日化行业属于典型的红海市场，一方面国外品牌强势无比约占市场总量的80%，而众多的国内品牌却是一片哀鸿，只能退守在三四级市场；另一方面国内品牌的市场价格普遍不高而且常处于热火朝天的促销战的海洋之中，形成一种终端网点产品不促销不动，一促销就动的销售局面。
这样，导致了国内的日化企业只能居于一隅，既形不成市场销售规模，又没有利润支撑，深陷竞争的红海之中，苦苦挣扎。而利润的匮乏又制约了企业，使之无力也无能去拓展市场，最终形成恶性循环。
诚然，促销拉动是当前日化行业一有效的销售途径，但是这种营销方法既劳民伤财又获利不高，而且因为大量的厂家都聚聚在三四级市场，导致只要有一家降价促销，其他厂家马上闻风而动，纷纷接招，形成一次又一次的降价浪潮。最要命的是一旦价格降下来，就很难再回到先前的价位，明知道是饮鸩止渴，但企业也只能是闭眼喝下去。最后没有办法，就又推出一个新感念或推出新包装，重新上市，年年花样翻新，周而复始。日化行业的这种貌似繁荣情况的存在也恰恰是这些原因的表现症状。
这都是由于日化企业营销模式的极其雷同，还没有找到适合于自己的营销策略造成。
从市场状况看，国内日化企业大多依赖的是渠道经销，依靠光大经销商将网络辐射到广阔的三四级市场，其产品也大都采取的是跟随战略，即行业领先者卖什么我就卖什么的营销策略。当产品在其特征与渠道分销模式上没有区别的时候，势必导致消费者将目光都聚焦到价格这一核心要素上来，言外之意，卖同样特性的产品定价标杆是由区域的行业领先者主导的，如果领先者价格不动，后面的跟随着如想取得市场突破，最有效的武器就是挥舞价格这一利器进行掠夺市场份额，正是由于此，才使得市场的价格或以促销形式所表现的价格竞争如此的盛行。所以日化企业要想取得突破，最关键的一点就是要把产品的价值卖出来，走自己的路，勿盲目跟随，不与竞争对手在同一条线上进行竞争。
如何能将自己的产品卖的与众不同？如何走差异化路线抛开竞争对手的跟随？如何能保证企业在不讲价的前提下仍然能将产品卖出去？笔者总结多年日化操作的经验，提供如下思路以供读者参考。
1、 盘点现有产品，对产品重新定位和梳理，利用各自渠道优势迅速将产品推到市场。
现有产品往往是所有职业经理人的最大资源，如果这些产品仍然沿用以往的卖点和诉求点，那么正如前文所分析到那样，这些产品势必是在同一条产品线上与无数的竞争对手进行惨烈的价格战，可谓“一入侯门深似海”。要想立即改变这种症状，首先要将现有产品分类，分类标准参考。
现有产品至少要分为四大类，分别为战斗机型产品、规模型产品、利润型产品和形象型产品。其中，战斗机型产品乃是属于企业自身防火墙型的产品，是相当于突击队角色的产品分类，这一类的产品往往选用的是利润不高，性价比高且和竞争对手相比没有太大差异性的产品。它的本来目的就是去冲击市场、抢占市场份额、打击竞争对手、削弱竞争对手的市场份额、短期内提升产品在区域的销量。这一类产品一旦投放就意味着要用价格取胜，用价格这一利器去冲击市场，随着其价格的降低，最后往往将逐渐退出市场，直至完全退出。
规模型产品乃是企业现有产品中利润微薄，但销量很大的产品。在整个产品结构中其创造的利润并不高，但是其规模却是企业当前所有产品销量中份额最大的产品，这种产品也是行业中所称谓的“吨位”型产品。该产品的主要作用是承担企业整个产品的塔基和根本，其产生的利润基本能维持企业的运营和市场费用。
利润型产品乃是企业所有产品系中创造利润最高的产品，该产品销量不如规模型产品高，但是其利润却要高于规模型产品，这类产品往往都是上市一个阶段后，正在被市场认同且销量在不断增加的产品。
形象性产品往往都是企业最新开发出来的产品，其功能和概念往往都是最新的，市场尚未广泛认知，所以销量不大，价格相对比较封闭。
这样分类完毕后，完成了对企业现有的产品进行了大盘点。对于所有营销总监来说，用好手头现有产品这最大的资源可能是盘活整个企业的重要关键点。
在这一方面不得不提日化巨头保洁公司。保洁在洗发水领域独领风骚，其旗下有沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐等产品系，总量超过国内市场份额的50%。
如此庞大的产品系其分布中伊卡璐是防火墙型产品，该产品主要卖点就是草本概念，是为了防止国内大多数洗发水厂家在草本领域的差异化突破而设置的产品防火墙，其200毫升价位大约在15-17元左右，这样就限制了国内厂家在这一领域的价格，也就限制了草本系产品的最大利润空间。
相对应的飘柔产品主要定位在柔顺，但其销量却是全国第一，属于典型的吨位规模型产品，但其操作要点却很辛辣，利用地域差别，在一二级市场飘柔性价比是最高的，而且还有品牌优势，销量很大。在三四级市场推出200毫升9.9元，宛如一把剃头刀一样架在区域市场中，限制了国内大多日化在柔顺这一定位领域的利润空间，而保洁自己却利用其规模优势迅速占领了这一领域的大片市场。
海飞丝和潘婷属于其利润型产品，在去屑这一领域海飞丝利润和销量都是最高的，当然总体销量虽然不如飘柔但是其利润空间却远大于飘柔，同样，潘婷则也是在养护方面独树一帜。
保洁的沙宣当为其形象型产品，其主要定位就是时尚与潮流，是明显定位于高端消费群体的，可惜的是保洁为了求其规模而不得不降低其价格销售，所以其溢价能力并不高。
从保洁的现有产品系看，整体上有攻有守，分布有序，在各自的领域上都是一巨无霸，很难有竞争对手与其抗衡，虽然这也是企业整体实力使然，但其精准的定位，有效发挥旗下各个产品的优势，避免同室操戈，有效打击竞争对手的产品战略布局也是其成功重要因素。
2、 现有产品重新定位，要有两个诉求点，主次分明，形成产品簇，渐而形成产品群。
现有日化企业的产品大都是采用模仿战略，别人卖什么，我就卖什么，别人一推出新品，不出一个月，模仿性的竞品紧跟着就出来，有时候甚至除了名称的字不一样外，连名字的读法都一摸一样。这样的竞争策略只能说是“跟着混”，是没有前途的。
笔者的建议是要对现有产品进行重新定位，鉴于大多数企业都远逊于行业领先者，所以建议都采用聚焦战略，就是寻找一个核心卖点，寻求点状突破，然后在以此点为根基向周边延伸辐射，形成一个产品系列的产品簇。当企业有了一定的市场规模和口碑后再创建一新的产品簇，形成产品系列群。
产品簇要有一个最核心的情感诉求为精神纽带，将不同的产品穿在一起，这是一级诉求点，是产品簇的灵魂。在此基础上不同的产品可以从不同的角度进行延伸，以功能、功效、材料、颜色、包装、香味、质感、部位等寻求突破，形成产品的二级诉求点。当然，也可以将第一诉求定位成功效性的，第二诉求定位成精神层面的，但笔者建议最好是第一诉求为精神面的诉求，因为这是产品簇的根本，虽然看不见摸不着，但倘若缺失，那么这一产品簇将没有灵魂，凡是没有精神追求和灵魂深层次内涵的产品就不能叫做品牌，没有了品牌也就没有该产品后续发展的潜力。
笔者在市场操作中曾遇见“滇虹康王”去屑洗发水的产品。该产品乃是一家具有药厂背景的日化企业，其主打产品即为去屑功效的洗发水，然后在去屑这一核心诉求下又相继衍生出柔顺型、清爽型、去油型、护法型、滋养型五款相关型号的去屑洗发水。这五款洗发水其核心概念诉求都是去屑这一主要功效，而相关的其他功效性产品都是围绕去屑这一概念的二级诉求概念。这就是典型的产品簇的概念，然后在另起一行，从其他角度入手切入，再创造一个新核心诉求点，完成另外一个产品簇延伸，最终形成产品群的概念。
3、促销为器，服务为势；巧妙传播，品牌渐显
消费者既是理性的又是感性的，理性在于消费者在采购时往往采用的是货比三家，择善者而从之的决策过程。而其感性就在于易于为厂家的促销或赠品或服务所打动，在信息不对称的前提下从情感上屈从于产品。
这点对于日化产品来说是至关重要的，因为消费者大都不知道产品的细节和质量标准，即使瓶子上都印制的很清楚明白，消费者也是不关注或关注也不明白其含义的。所以凡是能有效搅动现场气氛，让消费者快速感知和体验的产品一定能在快速销售。而促销就是最有利也是最有效的武器，所不同的是笔者并不建议降价促销的策略，而是要采用新的整合促销策略。
第一， 厂商分工，各自聚焦点状核心市场，以点带面，形成品牌的级联反应。
厂家资源要聚焦一二级市场的核心店，经销商要聚焦核心县级市场核心店，把握住核心店，以流动促销方式在定点定期举办各种买赠活动，这种买赠促销活动的要点就是要是长期的，定点定时的。这样将对周围小超市和乡镇的大超市都产生强烈的辐射作用，因为很多乡镇老板到城里进货都是先到大超市中走一圈，参观学习并回去模仿的，如果他们见到某一个产品在地标性超市中如此架势去搞，无论这个产品的销量好还是不好，都会马上去询问一下，然后再进点货尝试卖卖，即使不进货，当厂家铺货的时候也会大大降低其成交的成本，节省费用。
对于那些核心乡镇的核心店面，则由厂家经销商与零售商联合一起搞，经销商转嫁厂家的资源和指导方案，而零售商则出人出力，可以借助当地的风俗习惯、风土人情、节假日、店庆日甚至于其老婆孩子的生日都可以做相应的促销活动，这样通过三四级市场的点状搅动和彼此影响，将形成两级市场的互相拉动与渗透，以点带面，将产品的信息和概念快速扩散传播出去。
就在昨天笔者在刚进入写字办公楼的时候，遇见清扬产品在大厦一层摆了约有三个地堆，全部是清扬洗发水，而且雇佣了明显是学生妹的一群小姑娘在想刚进门的人员派发小瓶装的清扬洗发水试用装，整整举办了一天。可见，现在已经有企业开始意识到消费者的教育和产品品牌的传播不单纯需要空中广告的狂轰乱炸，而且需要一个点一个点的去渗透，教育和传播。
第二， 建立客户与厂家的交流平台，使得厂商信息畅通
很多日化企业认为服务是不重要的，其实并不是这样，除了一二级市场消费者信息相对来说透明些外，三四级市场的消费者对于厂家的产品其实并不了解，也不关注，这就需要企业建立消费者档案库，因为在日化洗发水行业消费者一个很明显的倾向是消费的盲目性和不确定性，这个月用了飘柔，下一个月用清扬试试，在下一个月可能是用日本或韩国出的一款洗发水试试，甚至更有可能用一瓶欧莱雅也说不定。这种不确定性决定了消费者的盲目选购，很难锁定某一个品牌。其根本原因就是消费者购买这个产品的时候不过是一时的感性冲动，而至于对这产品使用时的困惑、不解、甚至抱怨如果不能得到及时的沟通交流，那么当用完这个产品后也就对这个产品失去了信心，最终改旗移帜，更有甚者成为企业产品反对者的成员之一，笔者曾做过调查和研究，倘若该消费者对该产品的抱怨得不到申诉，那么他在其有生之年将会不断向周围的人重复地宣讲他的“不幸遭遇”，这对于新品牌的传播来说是要命的。
因此，厂家需要在促销员、网站、短信、合作伙伴、合作伙伴的业务员、零售店老板、以及零售店业务员都是沟通交流的窗口，这些资源需要企业进行统一教材，统一口径。
笔者在市场中运作中曾见过有一家日化企业，要求自己所有业务员和促销员将日常工作过程中遇到问题每人提炼5个，然后层层上报汇总，最后提炼出一百个标准问题，再由厂家组织研发、销售、顾客专家对这些问题统一制作成标准答案，然后下发到每一个业务员和促销员手中学习，最后统一考试和抽查，对于业绩优秀的进行额外的奖励。三个月后每一个卖场的销量自然增长30%，整体销售量明显大幅度增长，这就很能说明服务很重要这个问题。
4、区域割据，精耕细作；滚动复制，扩张发展
日化行业强势品牌有强势品牌的优势，弱势品牌也有弱势品牌的长处，存在就是有道理的，任何一个品牌都不是一年就能享誉天下的。因此，在这里笔者基于对日化行业的理解，从广大国内日化二三线产品现状入手阐述企业生存直到，品牌升值之途径。
企业的资源永远是稀缺的，无论是领先者还是跟随者。如果竞争对手很强大，不可能在很短时间内战胜竞争对手，那么就要先集中企业资源求得一块赖以生存的“根据地”，这也是企业立足之本，忌讳的是求速效的盲目扩张，因为一旦一个品牌在某一个区域受阻，那么要想再从此区域中东山再起是有压力的，除非原区域内所有的经销商都全部辞职不干，换了一批新经销商，而这显而易见是不可能的。
所以，弱小品牌增值的一个重要的途径就是聚焦于局部的区域，通过资源的集中优化，在局部区域形成绝对性的优势，然后通过市场的不断渗透与整合，并对该区域进行精耕细作，成为自己的“产粮”且“稳定的根据地”。
笔者曾在许昌见过当地一叫做“新丝源”的日化企业，该企业的市场范围主要集中在许昌区域范围内，但每年的销售额却远超那些号称建设全国经销商网络并进行大量铺货的企业，这当中奥妙在哪里呢？
经过观察笔者发现，该区域性品牌产品只是将其目标锁定在市区或县级市区的连锁超市、地方强势卖场中，每一个卖场都有自己的专柜或堆头，而且配置导购人员进行现场促销，尤其在一些大型店面，比如当地最大的“胖东来”卖场中几乎周周都有活动，笔者曾亲历过那种现场气氛和效果，只能用两个字来形容，那就是“专业”。很多消费者从一进入日化区就开始感受“新丝源”的不一样，过程中有人在吆喝，有人在体验，有人在拦截，有人在劝说，有人在配送赠品，甚至有人在专门替消费者洗发测试。而从现场走出来的消费者一个时间段内抽样观察，发现约有70%的消费者手中拿的都是这款并非著名品牌，甚至离开了该区域就见不到的产品居然能在这儿卖的这么好，也不得不令笔者感慨万千。笔者只能这样说，在此地，这一刻，那些国外大公司根本就不是对手。
而且笔者后来在许昌其他卖场也见过这种模式的翻版，可谓“周周有主题，月月有促销”。可见“新丝源”品牌的这种模式在得到标准化的强化后已经在当地得到迅速复制推广，其品牌影响力也必然在当地稳步提升，因为笔者曾对比其产品售价，其价格并不比一线品牌低。
5、封闭渠道，专业路线
所有经销商经营的本质就是在卖出和买进之间有自己的利润空间，都希望自己能成为区域性的独家代理，以享有区域垄断性的价格优势。这样就在各地相继诞生了大大小小的化妆品精品店或日化专卖店或美容洗发店等各种专业化或边缘化的经营店面。
所以，厂家要想使得产品快速推广，品牌在市场中具有竞争力，就不得不考虑渠道的专业化线路问题，而专业化线路就和渠道的封闭性是休戚相关的。笔者的建议是，厂家要为这些封闭性渠道开发专业的日化用品，以和当前流通线中销售的产品分离开来，互不影响，否则势必造成渠道冲突，产品力遭到彼此削弱，甚至影响品牌的口碑传播。
典型案例就是欧莱雅，欧莱雅一方面在超级专业店中建设店中店模式，另外一方面却是直接抓住了产业链的源头，从其市场表现看，欧莱雅采取了松散式加盟合作的模式，将一二级市场中那些美容美发店采取加盟合作的方式，这样美发店可以卖欧莱雅的产品，也可以挂欧莱雅的门头形象，而美发店的店员在利益的诱导下也都很乐意为其做推广和宣传，这样就在源头上形成产业链的品牌传播和销售，实现提前拦截。
第二经典案例就是薇姿、雅漾、理肤泉为代表的药妆系列，这些产品系列也是走专业化路线，仅在药店封闭销售，其销售价格远非在超市和零售店内销售的产品可比，如果说一瓶大宝在超市中卖9元的话，那么一瓶雅漾的价格可能是它的50倍有余，可谓天壤之别。
另外一个典型的案例是只走精品店的以日本资生堂为代表的系列产品，其渠道操作模式纯粹就是封闭式的，以其专业而闻名业内。
6、其他策略
每一行业都有其独特的特点，每一个产品都有有待发掘的潜力，每一个品牌都有其有待提升的价值存在。千变万化，极难穷尽。在这里笔者仅从行业的一些典型品牌入手分析其特点以供读者共享。
“聚焦与一点，单点差异化突破”策略。典型案例就是联合利华的清扬洗发水，清扬定位于去屑这个概念，但却是重点打男性这张牌，寻求定点爆破。
“传统为基，创新为本”策略。典型案例是霸王洗发水，从传统入手，定位于“中药世家”，诉求于“药物养发护发”的概念，渐而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列产品。
“多点围攻，协同出击”策略。典型案例是索芙特洗发水，该企业的产品有汉方系列簇、防脱发系列簇、负离子系列簇等概念。每一个产品簇都拥有一定的市场份额，各自占领不同的消费群体。
“农村包围城市”策略。典型案例是以立白、奇强为代表的洗涤行业，这些企业是从三四级市场甚至从五级市场崛起，笔者就曾亲历在农村的墙面上至今还有一些写着“中国人用奇强”的标语口号。这种策略是打好市场基础后，再利用其价格优势反攻一二级市场，最终成为国内该行业销售三甲之列。
总之，没有是否最好的策略，只有是否适合于企业的办法。存在就是有道理的，每一个企业在前进和发展的过程中都有自己的核心竞争力，只不过这种能力没有得到释放而已。正如“罗马不是一日建成的一样”每一个伟大的品牌都是在一分一秒的前进中建立起来的，而品牌的成长也就体现在企业建立品牌路途中为消费者所提供的价值积累，每一点，每一滴。
