爱华网2008年年初笔者换防到H省供职，负责公司酒业项目的推广。一到任就有员工向我反映，我们这个项目整体推进其实算是不错的，之所以出现亏损是因为有几个与公司合作十几年的大经销商仗着与公司多年建立起来的关系不听指挥，费用“黑洞”屡禁不止，市场推广费用奇高，市场管理混乱，倒窜货横行所致。
其实，员工就是不说我也估摸得到。经销商做大以后往往会滋生散漫情绪，生意不再上心，仗着与厂家多年的关系与自己前几年辛苦构建的网络躺在功劳薄上睡大觉、吃老本，更多的是在干一些“霸着茅坑不拉屎”的事情。但是，项目的亏损要说全是由这些不听话的经销商造成的我倒是不信，因为员工做得不好总是喜欢替自己找理由，如果经销商恰好有这种事情就会正好让员工逮上作为自己现成借口。事实上也是如此，通过我前期的调查证实，项目部的亏损有很大一部分原因来自于我们自身，并不是他们反映的都是经销商惹的祸，只是确实有那么几个经销商在趁浑水摸鱼，尤其有那么几个大经销商，向公司申报的市场推广费用很高，而市场的推进却相当的慢，给公司造成很大的被动。如果说对这些大经销商全部予以取缔不但在现实操作上做不到，因为很可能革命尚未成功，我自己倒让公司给先下课了，毕竟这些跟随公司多年的经销商跟公司还是有那么一些错综复杂的关系；退一步说，就算做到了对市场造成的震荡可能还不如不取缔，这些经销商要是反戈一击，我们受到的伤害恐怕不是一两天、一两个月能够修复的。
员工在看着我，经销商也在观望。本着擒贼先擒王的原则，我决定先从大家公认的华欣商贸公司的毛老板着手。毛老板与公司有着十几年的生意往来，目前也保持着每年两三千万的生意额，是公司在H省排得上号的大户，而且毛老板与公司高层的关系相当不错，一有什么事情很快就能捅到公司高层那里，给下面做事的员工造成被动。
一、预先设伏，事先封口
动大户不取得公司领导的支持，这种事情一旦僵持往往会前功尽弃，最后被动的就是自己。我将自己对市场的整个了解形成了一个完整的市调报告上交给公司领导并对下一步的工作提出了自己的具体操作方案，在动大户方面需要公司给予配合的想法及操作也阐述了自己的思路。公司领导这边完全沟通好后我才开始实施自己的计划。
果不其然，毛老板在我对其过往费用不予核销后，马上找到我进行威胁，说是要到公司领导那里去告状。对他的这个费用不进行核销我是有依据的，他说的是某某领导的口头承诺，而公司是不允许口头承诺的，况且某领导既然承诺了为什么在我们处理时不补签个字予以确认呢？这可能就是猫腻所在。在连续几个月的奔跑没有结果后，我找到毛老板进行了一次深度沟通，把我的一些想法和我对这个问题的看法告诉了他，虽然他也不情愿，但也没有办法强行解决，这个事情就算拖了下来。
我想，如果没有跟公司的事先沟通，让毛老板这么一闹，公司领导给到我的压力就会可想而知。因为事先沟通到位，尽管毛老板反复投诉，找到多位领导、甚至老板，但这些领导没有任何一位给我压力，我接到的信息就是按照正常规章制度办理。这个事情因为在我们内部闹得很大，原先的市场经理、内部员工本来都顶着很大的压力，事情的结局大大出乎他们的意料，员工的信心得以重新树立起来。
二、寻找机会，断其一指
我们的一个新产品上市了，按照上市原则规定，这个新产品的招商不能选用既有的经销商，也就是说目前在做我们产品的经销商要排除在外，原因也很简单，就是运用好鲶鱼效应激活现有的经销队伍。应该说大部分的市场推进都很快，毛老板所在的S市场我们的区域经理也找到了新的合作者并安排了打款发货。事情出来了，也体现了毛老板的活动能量，他一边对新的合作经销商进行恐吓，一边寻求公司领导的支持，硬是要求将经销权给予他。为这事，我的上司还责备我，说是S市场的招商怎么没有通知他一声就确定了，还说毛老板的网络很好，这个新产品给他做能够很快将市场铺开。对于上司的责备我当然不好说什么，我需要的是用事实让上司相信并认清毛老板的真面目。
不是想要经销权吗？我做通了区域经理和新招经销商的思想工作，让他们暂时不要进行铺市，先把货放在仓库里，如果公司硬是要把经销权给到毛老板我也有把握把他要回来。借着领导到S市场检查工作的机会，毛老板向领导猛一翻表白，说是自己取得这个产品经销权后该如何如何用心把他做好，多少时间段内可以把点布完等等，说得领导很是很高兴，当场指示把经销权转换回来。我心里虽然不舒服，也没再争辩，我只是当着领导和毛老板的面说了一句话，铺市的方案是毛老板自己定的，完成的时间是大家统一的，到时检查不合格被取消可不要怪我了哦。
以我对毛老板的了解，公司不管出什么新产品，也不管其是否适合运做该产品，他总是要把他先抓过来，哪怕最后又放出来都行。他曾经公开说过，做我们公司的产品只要接过来就可以了，公司反正会想办法把他运做起来。按道理说，以他在S市场的影响力如果其真的用心运做新产品他的市场相较其它市场应该更容易起来，但事实是他的市场总是在别的市场已经运做起来后跟随起来的，他不是先行官。
为了让他心服口服，我以公司的名义下发了一个铺市文件，要求在一个月内完成第一轮铺市布局并出台了奖罚措施。约定的检查时间到了，为了体现第三方的公正公平，我借用集团公司的督察部门进行配合、实施检查。正如事先预料的那样，毛老板把产品接过去后仍然像以往一样就万事大吉了，他认为只要产品接到手公司就会想办法，而不是他来想办法。总共发了500件货给他，等到集团督察部去检查时，除了用了一件招待酒，仓库里纹丝不动地躺着499件货，他自己和公司约定的铺市网点一个都没动！当我把检查结果报告给领导时，支持他做经销的领导气得一句话都说不出来，当场表示要取消他的经销权。尽管毛老板又找了很多理由为自己开脱，但严酷的事实是怎么也狡辩不了的。
经销权再一次回到了当初区域经理找好的那个经销商手上。
三、釜底抽薪，动其根基
随着我们在H省的业务越来越大，业务重心逐步下沉，各个地级市场早已经取消了地级代理模式，转而实行扁平化管理和招商。S市的毛老板是目前仅存的地级代理商之一，可以说他的生意额有70%是靠其下线的县级经销商贡献出来的。如果做为一级代理他能够按照公司的要求做好服务也行，可是他不但不能做好服务，还搞得下面的经销商怨声载道，严重影响了市场的进一步做大。但这种模式从一开始到现在已经十几年了，一旦取消其阻力可想而知，因为我们撬动的可是他的真金白银啊！
我们首先动员县级经销商联合向公司发出要求采取直接发货、签定经销协议的呼吁，如果公司不同意就放弃经销权，但放弃不代表不做，重心就会有会有偏离，市场的推进将会迟滞。另外我们自身也做了充足的准备，想好了应对市场突发情况的解决办法。甚至做好了毛老板一旦放弃经销我们该如何做的应对。只是凭我多年的市场经验，很少有经销商愿意跟自己的钱过不去，尤其是毛老板这种离开公司支持就不知道下一步怎么做的经销商，更是不会轻易说出放弃的话语。
事情的发展并非一帆风顺，县级市场的经销权取缔最后虽然成功了，但我们也给到了毛老板2%的市场经营“辛苦费”。既，县级市场尽管实现了直接从公司发货，也签定了经销协议，市场管理权划归公司管理，但县级市场的年销售毛老板要提取2%做为其十几年市场经营的补偿，也就是毛老板不再管理县级市场的任何业务往来，但要提取管理费。这个解决办法算是一种双赢吧，我们得到了市场进一步做大的钥匙，毛老板获得了他应该得到的利润回报，当然这种回报比其自己直接经营要小得多。
我们对毛老板的措施从严格意义上来说不能算是“杀大户”，毕竟我们没有真正完全断绝与他的合作关系，尽管他经营的产品被减少，经营的地盘被压缩。这种方式也符合我们公司多年来倡导的“双赢原则”，就是不到万不得已绝对不会轻易终止与客户的生意往来并要尽最大努力保证客户的正常经营利润。
从市场的角度来说，“杀大户”都是迫不得已的情况下才做的事情，因此对于“杀大户”我们采取的政策都很谨慎，以下一些原则我们或许需要遵守：
一、 做好充足的市场调研。
大户所在市场的市场环境和大户的经营情况以及市场机会点都要有详细的论证，尤其是利弊分析一定要分析透彻，不能因为把大户杀掉让市场也丢了，这个大户不杀也罢。
二、 取得公司高层的支持。
任何大户之所以能够成长为阻碍公司市场发展的大户肯定是与公司有着错综复杂的关系在里面的，尤其是公司高层的支持，因此要动大户事先不与公司领导沟通好，这种妄动往往以失败告终。
与领导的沟通要讲究策略，让领导自己对大户失望或死心了我们的工作开展才会顺利，当然也要让领导看到确凿的证据，毕竟这些大户说不定就是跟随领导一起成长起来的，领导也讲感情。
三、 注意照顾大户的利益。
前面毛老板的案例我们在取消其县级市场经销权时给到了他2%的经营辛苦费，虽然不多，但在其完全不管事的前提下能够有2%的提取也算是对他多年合作的一种关照和补偿，其心里感受肯定比直接取消不给予任何补偿要好得多。
照顾大户的利益还体现在新产品招商上的照顾和优先原则，同等条件下的优先原则会让大户觉得跟随公司走有奔头。对于那些能够及时悬崖勒马的大户还要给予机会，不要一刀切把人家砍死。我们要明白杀大户的目的是推动市场前进，是要让那些没有被杀的受到教育和感动。
四、 控制给大户的支持力度
大户获得的支持往往比一般的客户要多，如果其不听使唤，不按照游戏规则出牌要坚决停止对其支持，更不要为了一时的销量跟大户妥协。大户之所以是大户往往其总销售额比较可观，这也是他能够在公司面前牛气的根本原因。但有些大户能够冲高销售额，往往是我们自己放政策的结果，如果不给予他特别的政策他的销售额也能够冲高，这样的大户我们也不存在去杀掉他。我的一个客户就是典型的靠政策吃饭，政策力度稍微大一点他的货就在市场上形成了砸价冲击，投诉也会跟随而至，最可气的是，他的政策拿走了，反过来他还要告诉你卖你的产品不赚钱。怎么会赚钱呢？你低价出货不但自己赚不到钱还把我们的市场给搅乱了。所以对这样的经销商我们只要坚决不给政策他就不能兴风作浪。
按道理，大户应该是价格的坚决维护者，因为差价不大他受的损失最大，利润下滑也严重，只要不纵容大户低价，大户的低价活动就玩不出来。
五、 学会借用公司其它部门的力量
公司的督察部门、财务部门等都是能够帮助“杀大户”立功劳的部门。公司每年要推出那么多促销活动，活动是否执行到位我们去评判大户会觉得我们带着有色眼镜看问题，故意整他，如果是公司的督察部门出面判决和检查他就不会给我们制造麻烦，有机会在督察部门面前给他说说好话，他还会感谢你。要杀掉他时，这“借刀杀人”的计谋就比较管用了。 因为你天天在市场跟他打交道，大家抬头不见低头见，搞得太紧张影响双方的情绪，而督察部门本来就是管这事的，他一年就过来检查那么几次，他才不管你是不是大户呢？
当然，督察的力量我们也是需要事先沟通的，你有把柄不透露给督察，督察就不好配合你的工作，因此借用督察和财务部门来收拾大户也是需要大家事先良好的沟通。另外，财务部门的费用核销也可以帮助我们把关，以财务制度需要大家遵守的原则来控制大户的一些不合理费用和要求。
六、 从大户的二批入手控制大户的嚣张
大户做到这么大，肯定手下也有一批二批在支撑，如果把二批掌控好，大户就算掉头了，我们的市场还在这大户也跳不到哪里去。这对二批的掌控关键是把握好利益平衡点，适当的用利益进行拉拢，譬如帮助二批买酒店进场权、促销权，照顾二批的扣点和奖励等，适当扶持几个核心二批，用公司的新产品捆绑他们等。
能够有大户的市场说明公司的产品在这个市场上有了一定的影响力，只要产品有影响力、有消费者的支持这对二批的掌控公司比大户就要容易一些，大户冲着利润对二批的支持是有限度的，而公司对二批的支持只要稍微挤出一点对大户的支持放在二批身上，公司不多花一分钱的基础上就可以让二批铁了心跟随公司走。当你的活动开展可以绕过大户直接召集二批进行时，大户的嚣张就成了虚张声势——干嚎了！
对我们来说，“杀大户”都是不得已而为之，毕竟这么多年的关系不是一朝喊杀就能杀的，但市场的推进有时又不是以人的意志为转移的，大家都要吃饭、都要发展，如果大户不能顺应市场的潮流，练好自身的内功，被杀也是迟早的事。就算我们这种比较讲感情的公司也会逐步弱化大户的势力范围，回归他应有的格局。
从这个意义上来说，如果大户确实有了更高的发展目标，对以前的产品也应该放宽心把产品放出来，而不能躺在原来的功劳薄上睡觉，由以前的功臣变成阻碍合作伙伴进一步发展的绊脚石甚至“恶霸”，这就不是我们双方愿意看到的事情了。
