爱华网——专访伊顿亚太区人力资源副总裁谢霭雯 1911年，美国人约瑟夫·伊顿与发明家维格·托本森共同创办了一家经营轴承业务的小公司，经过一百多年的发展，这家公司成长为销售额超过160亿美元，涵盖电气、液压、宇航、车辆等诸多业务领域的500强企业——它就是现在的伊顿。 1993年，伊顿进入中国市场，在山东济宁设立首家合资企业。经过二十年的精心经营，伊顿目前已经在中国拥有28家工厂，21000多名员工，在华销售额也已经超过10亿美元。 “伊顿在中国发展十分迅速，尤其是近三四年，为此，公司也专门将亚太区的总部搬至上海。为了适应伊顿在中国快速发展的需求，我们认为非常有必要建立与之相匹配的人才梯队，满足公司的业务发展需求，帮助公司实现在2015年达到20亿美元销售额的战略目标。”伊顿亚太区人力资源副总裁谢霭雯说道。 为了培养符合长远战略发展的人才，伊顿通过“精英培养计划”、M-Power项目和“领导力地带”来完善人才梯队的建设，进而提升员工个人以及组织的综合能力。在员工的职业发展上，伊顿中国推行双向发展通道，一是管理和领导职能方向，二是技术专业类的职业发展方向。伊顿希望通过创造机会让员工在不同的职能部门、业务团队或地区之间流动，从而让他们能够积累更丰富的业务和管理经验，找到适合自己发展的职业路径。 精英培养计划 储蓄后备人才 作为一家以动力为核心业务、坚持多元化发展的公司，伊顿认为，为了应对快速发展的业务需求，从基础培养自己的人才非常重要，因此伊顿一直非常重视对优秀大学毕业生的招聘和培养，而精英培养计划就是一项专门针对管理培训生的系统培养项目（见图表1）。 2004年伊顿开始启动精英培养计划。结合公司的战略，伊顿首先将管理培训生的培养周期定为18个月至3年；其次，通过对组织架构内各层级和职能部门进行人才梳理，制定关键岗位的人才继任计划，从而为管理培训生的培养制定相应的培养计划。 伊顿精英培养计划遵循“70/20/10”的法则，通过业务部门给管理培训生分配具有挑战性的任务，由专门的任务经理进行指导，让管理培训生在解决实际业务难题的过程中，了解业务内容，提高业务能力。
在管理培训生的成长过程中，伊顿实行每季度进行绩效评估的制度，要求培训生与任务教练一起提供正式的书面绩效评估报告，以验收培训管理生的能力成长成果。同时，每年项目经理还会与培训生进行一对一的职业规划谈话，帮助他们找到自己的职业发展方向。 精英培养计划从最初每年招聘数名，至2012年已招募百人。九年里，管理培训生中的精英已经成长为工厂财务总监、亚太区市场经理、全球采购项目经理等，成为伊顿的中坚人才。 M-Power 培养中层力量 在伊顿，中层管理者的角色对其商业的成功具有关键作用。中层管理者对于促进员工参与具有重要影响。为此，伊顿为中层管理者准备了M-Power课程（见图表2）。伊顿对中层领导力培养的重视，体现在M-Power线下课程的讲师都是来自伊顿的最高层管理人员。伊顿对M-Power课程的授课资格有严格把控，以亚太区为例，具有授课资格的人员不超过20名。 实施M-Power课程，提升中层主管卓越领导力的主要目标是：对伊顿管理者的角色和职责有所了解；在轻松友好的环境下，提高关键的管理技能；提升有效的管理行为和态度。 “伊顿所有经理级别的员工都必须完成M-Power课程，该课程的成果也体现在绩效中。”伊顿领导力组织发展高级经理周玲介绍道。M-Power课程根据“伊顿领导力模式”进行规划和设计，该模式对领导者的期望包含四个关键方面和14种领导能力。 提升公司实力：这是“伊顿领导力模式”的基础，它包含了伊顿对领导者应该具备培养下属与其他员工、激励他人、慧眼识人的能力的期望。 发挥自己和他人的能力以及获得卓越绩效：这体现在优秀管理者具备追求成效、管理与衡量工作、应对不明朗局面、组织的灵活性四种特质。 以战略眼光思考问题和采取行动：这是伊顿对领导者的期望的关键方面。优秀领导者应该具有战略的眼光和卓越的商业头脑，并且能保证决策质量。 展示我们的领导风格：优秀领导者应该具有正直可靠、善于社交、管理有魄力的特质以及即时学习的能力。 这四个方面涵盖了伊顿对管理者领导力发展和绩效水平的要求。为此，伊顿根据这四个维度设计了相应的课程，每个维度的课程各四个小时，所有经理通过课堂或网络虚拟课堂两种方式完成课程。 ZONE Program 未来领导者集中营 为了帮助员工发现自己的领导力，伊顿开发了“领导力地带”项目（ZONE Program）挖掘员工的领导潜能，激励员工成长。 人才盘点与选拔 为了完整构建伊顿整体人才体系，搭建健康的人才结构，伊顿通过人才盘点工具OCA（组织能力评估Organizational Capability Assessment）进行内部人才的盘点。OCA是伊顿公司的年度业务系统中领导能力的回顾和评估系统，是伊顿识别并发展领导人才，帮助公司实现战略目标的标准平台。它的首要工作是定义“人才”，并锁定要成为伊顿未来领导力的人才。 伊顿OCA（组织能力评估）由四个阶段组成：战略影响评估、人才评估、组织评估、人才发展规划（见图表3）。 在经过对现有人才进行整体的评估和筛选后，伊顿在亚太区的27000名员工中锁定300名左右成为“领导力地带”的候选学员，最终由CEO进行资格筛选，每年确定75名成为“领导力地带”的学员。 “领导力地带”旨在帮助伊顿未来高阶领导者的职业生涯发展、未来潜力、领导力技能综合方面的成长。“领导力地带的人才都是伊顿精英中的佼佼者，从地域分布上来看，一个国家或地区只有五、六名被选入项目。”周玲说。 为培养不同级别的人才，伊顿领导力地带分为三个层次，分别为：高阶领导力地带（In the Zone）、中阶领导力地带（Advanced Leader Zone）和未来领导力地带（Future Leader Zone）。 高阶领导力地带（In the Zone）：全球每年只有一个班，入选学员20名左右。学员当选时可能是亚太区某个部门的副总裁，或者某个国家的总经理、总监及以上。这部分的培养项目由美国总部直接负责。 中阶领导力地带（Advanced Leader Zone）：此层次的训练营选拔25名学员。学员一般为工厂的总经理、厂长，或者是亚太区部门高阶的总监等。 未来领导力地带（Future Leader Zone）：此层次共选择学员50名，分为两个班。学员一般为工厂的经理或者是某个生产线的经理，或者是在可预见的时间内（三年内）会成长到这个阶段的高绩效高潜质人才。 领导力地带实施三个阶段 伊顿“领导力地带”让学员参与两个星期的集中授课和三个月左右的案例实操学习业务技能，锻炼能力。三个层次的学习形式一致，内容根据所属级别而逐渐深化。 第一阶段：课堂学习 在项目开始第一周，所有学员齐聚一地，将全部时间投入学习。这一阶段的学习主要形式是课堂学习，由来自各业务部门的总裁介绍业务板块相关背景，包括业务模式、业务现状以及将来的战略目标等。其目标是让学员对伊顿的组织体系和业务发展模块有深入的了解。 在课程即将结束的一天，将分配项目给学员，这些项目都是各个单元管理层提供的真实案例。项目中，5~6名学员将组成团队负责前期调研、小组讨论，寻找案例涉及的具体问题的解决方案。 第二阶段：真实案例学习 完成一周的课程学习后，学员们开始进入真实案例学习（Action Learning Project）阶段。这阶段的学习是基于学员们不同的专业和职业背景。训练营的学员们来自亚太区不同的国家，并且分别来自财务、销售、采购等不同的业务部门。不用背景的学员组成混合式的团队，通过调研、头脑风暴等方式，在项目教练的辅导下，寻找真实案例的解决方法。 三个月的真实案例学习，锻炼了学员的学习能力、团队合作能力和其他领导力技能。既让他们了解了业务单元的业务模式、产品、流程和管理常识，又让他们与跨部门的负责人有很好的互动，建立了良好的关系网络。这极大地发展了他们跨部门、跨国家的国际性工作能力，也提升了他们的领导能力和影响力。 “学习的过程也是同侪教练（peer coach）的过程。学员们都在业务单元承担管理角色，来自通过层层筛选的精英，他们本身具有很强的能力。他们的互动和交流也能培养综合能力。”周玲讲道。 第三阶段：成果验收 经过一周的课程学习和三个月的真实案例演练后，领导力地带项目进入到最后一周：成果验收阶段。 此时，项目组将安排业务部门负责人出席学员的最后汇报活动。期间，学员将亲自发表演讲，提出此前负责项目的解决方案。同时，伊顿聘请美国著名咨询公司进行业务模拟，让学员做出管理决策，其中包括人员配置、财务分析、与竞争对手的市场博弈等。通过业务模拟，反应学员在业务中的综合管理能力，其中包含判断能力、HR管理能力、市场营销和销售能力等。 学员们接收的最后检验来自总裁和项目提供方负责人，他们会对学员的项目处理意见进行现场点评，并对这个学习项目成果进行反馈。 伊顿一直鼓励员工的持续学习，并竭力为员工的教育提供资源支持。精英培养计划、M-Power项目和领导力地带为伊顿各层级的精英提供了系统化的学习和培训，一方面引导了员工的发展，另一方面，也为伊顿培养了未来精英领导者，进而促进了企业的发展和变革。
