爱华网有人这样形容第一次面对稻盛和夫的那个瞬间——“就像是还没有参加地区预选赛的棒球少年突然站在了甲子园的投手位置上一样，十分紧张。”
这话有些夸张，但是6月10日上午，他的确是以一种非常戏剧性的方式出现在我们面前的。穿过走道两边身穿黑色西服整齐肃立的随员，我们看到他从房间尽头最浓烈的那团阴影里站了起来。突然间，这里有了一种无法谈笑风生的气氛，但他对此习以为常。他的握手没什么力道，但是一直正襟危坐，双手扶膝，像在打坐。他很少抬头，目光始终静止低垂，注视着脚下的小小一块地面，彷佛提问者并不存在。
他像个正在避世修行、但仍然引人敬畏的神秘领袖。这么一想，连他身上那套深色西装也显得突兀了。他应该穿宽袍大袖的皂衣或者和服才对。
不知道这种想像是否符合他的身份—稻盛和夫，77岁，京瓷和KDDI公司创始人，日本四大“经营之圣”中唯一在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家，他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。26年前，他创办“盛和塾”，向企业经营者传授自己的经营哲学。12年前，他退居二线，皈依佛门，担任京瓷和KDDI的名誉会长。
这一次，他再次备受瞩目的原因是，他一直向萧条、危机说“不”，他是一位萧条战神——他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹。
稻盛有很多信徒。他的“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。去年10月，马云前往京都，在京瓷总部和稻盛进行了一次对谈。后来他形容这是一次关于灵魂的交谈，“前辈是真正的洒脱，在做人的境界上花了很多精力。”
更早些时候，去年7月，稻盛和夫在第十六届盛和塾全国大会上发表讲话。他像个真正的宗教领袖那样，向他的商界门徒们传授了“六项精进”的训诫：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行、思利他；不要有感性的烦恼。
看起来，这些话也不怎么新鲜，它们不像是商人们求知若渴的成功配方，倒更像是开给企业家们的一服心灵鸡汤。
“一开始是有这样的效果。”一位前一天刚刚听过他在清华大学演讲的“盛和塾”成员对我们说，“但是大道至简，这些道理你不能这么简单地看，到用的时候你就知道它的好处。说到底，好的道理要真做得到才行。”
稻盛本人倒并不认为自己的哲学太空洞。“这些都是我50年来经营的个人体验，它们都是经营的实学。”
也许可以说这是一种典型的东方哲学，他甚至向一些主流的西方经营哲学说“不”。因为稻盛一向不讳言，他向很多东方的伟大人物汲取了精神营养。这个名单包括：印度佛陀、泰戈尔、中国儒家和道家、明治维新三杰……他向我们承认，在自己77岁之年，如果有机会穿越时空向其中某位当面求教，他的选择，“第一当然是对我的思想影响非常大的印度佛陀，第二就是明治维新三杰。”他甚至双手把兰德夫人的书递还给我——因为他根本不知道兰德夫人为何方神圣，尽管他的“利他”哲学和她的“利己”哲学截然相反互相映照。
他的一部分精神和一部分身体已经和这个现实世界没有太大关系了。当中国的企业家们不知自己的结局是喜是悲，正半信半疑的时候，稻盛早已为自己选择了这样的归宿：传道、授徒、修行、化缘。如果有机会写一本像德鲁克的《旁观者》那样的书，他一定会第一个写进去的是幼时和父亲一道爬山礼佛的故事。
最后我问他，你想向印度佛陀请教什么？不料他垂下眼睑，婉转地拒绝进行宗教文化的普及工作。他的沉默让我意识到了我自己和语言的巨大局限—只要执着于表达就不会真正找到自己的佛性。所谓“不立文字，见性成佛”，估计我的佛性已经被欲望和冲动挤压得所剩无几了。
向稻盛先生学习。你以为他是个神，其实他是个虔诚的教徒。他告诉你的每一句话，他都真信。
向西方经营哲学说不
《中国企业家》：你在自己的书里谈了很多关于人、关于经营的心得，但是几乎从来没有谈到财富。你如何看待财富？
稻盛和夫：如果没有钱的话也无法在这个社会上生存，社会也不会运转。财产应该把它看成是一个社会性的公共财产。我们现在靠企业的运作所获得的这些利润，只不过是社会给予我们的，是社会寄存在我们这里的财产，所以在社会需要的时候，我们就必须要反馈给社会。
《中国企业家》：在财富这一点上，西方的新教伦理也认为企业家只不过是“上帝的托管人”。有人说，西方商业无非是华尔街资本主义加上韦伯的新教伦理。你认为东方商业是否能为世界提供和韦伯等量齐观的商业思想？
稻盛和夫：要我来评论东西方商业思想的关联，我觉得我还做不到这一点。但是我认为，资本主义社会当中的这些企业家不断地追求利润，但是企业家所追求的利润必须用于社会，从这一点上来说，这和东方思想也是一致的。中国的一些传统思想也是这样认识的，包括印度的佛陀也是这样教导我们——人活着不能为了满足一己私利。
《中国企业家》：你一直推崇“利他”的企业经营哲学。而美国的兰德夫人一直推崇商人要从一种极端的、理性的利己主义出发来经营自己的企业。她甚至还就此写了一本书叫做《商人为什么需要哲学》。你如何理解这种差异？
稻盛和夫：非常抱歉，你刚才说的兰德夫人的这本书我没有读过。她是认为商人不该过分地拥有这种利己主义吗？
《中国企业家》：她宣扬一种极端的个人主义，也是利己主义的创造者，连格林斯潘也是她的信徒。
稻盛和夫：必须要拥有利己主义。利己主义也就是人的欲望，每个人都拥有欲望，正是由于人所具备的这种欲望使得现在的科技得到了进步、文明得到了进化—美国现在的主流思想也是在于这一点。
但是在这个社会发展的过程当中，也出现了像本次的金融危机—这也是由于人的欲望所导致的。人们为了更加轻松地赚钱，采用各种各样金融技术，来开发出相当多的金融衍生品，从而也引发了美国的次贷，然后波及到了全球的实体经济。
我想现在整个经济的大危机，正是因为人们盲目追求欲望所导致的结果。我想这样的一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚“谦受益满招损”，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保持谦虚的态度，这是非常重要的。
我属于那种谨慎小心又爱操心的人，也许华尔街的人对我不太感兴趣。因为我本身在公司中储存了很多现金。现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重净资产收益率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。
《中国企业家》：ROE也是西方经营哲学的一个核心理念，也经过了多年的市场考验，它错了？
稻盛和夫：ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”
听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
“必须学会乐观的忍耐”
——稻盛和夫给中国企业家的一封信
马云去年给他的员工写过一封信叫做《冬天的使命》。现在，如果我来给中国的企业家写一封信，我最想要告诉员工的，就是在严峻的经济形势下要求得生存，必须要学会忍耐。这种忍耐不是一种悲观的忍耐，而是必须要抱有一种乐观的心态，对未来抱有一种期望，来直面现在险峻的经济形势。
回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条—1970年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
我相信，应对危机最重要的是防患于未然的措施—在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。
就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。另外，我认为应对危机有五项具体的对策—全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。
我今年77岁。我现在的头衔只不过是京瓷的名誉会长，我既不是京瓷的董事，也不是负责人，我只不过是作为一个顾问的身份给京瓷的高管提出一些建议，所以也没有就这次经济危机对公司做出过明确的指示。但是，在萧条之下，我尤其要对中国的企业家强调三点：
第一个，萧条时期，全体员工都应成为推销员。即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个，在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
第三个，就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们，春天肯定会到来。冬天越寒冷的话，春天就会越美好，而且樱花会开得更绚烂。
