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从培训部门到企业大学，从单项培训到系统培养，长安汽车大学在短短两年内创造了引以为豪的“神话”。长安汽车大学执行校长马军表示，能得到企业的全力支持，足见企业大学在价值呈现方面做出的卓越成果。 定好位 找准路 《培训》杂志：企业大学建设是个庞大的系统工程，您认为建设一所优秀的企业大学最关键的是什么？ 马军：我认为企业大学建设最关键的是要明确定位，长安汽车大学的定位是为公司和员工创造价值，要成为公司的战略发源中心、领导力塑造中心、文化传播中心和知识沉淀分享中心。 基于这一定位，长安汽车大学按不同专业设立了七大学院：领导力学院、战略研究学院、技术学院、精益制造学院、供应链学院、营销学院、通用管理学院，共同负责公司221个职位的培训与发展工作。 如此细致的学院划分与汽车行业井喷式的增长背景密切相关。在七大学院中，技术学院分类最细，因为企业运作的核心是产品，产业的核心是技术开发与创新能力。因此，学院的设立无一不是紧跟企业的战略发展与组织定位。唯有此，企业大学才能找准方向，真正助力企业发展。 《培训》杂志：在探索和发展的过程中，长安汽车大学遇到的最大难点和困惑是什么，又是如何应对的？ 马军：从确定建立到真正挂牌成立，长安汽车大学历时不到5个月。因此，如何将企业大学运作好并给企业和员工创造价值是我们最大的困惑。而且，随着公司全球化步伐的加快，如何让组织和员工的能力跟上公司的发展，也是企业大学面临的巨大挑战。 长安汽车大学成立后就与人力资源部就其培训职能明确了职责分工，并摸索出适合自己的做法——一套班子，两块牌子。若分离成两套班子，那在解读公司战略等问题时难免会出现偏差，而且在企业支持和协调方面也存在运营效率低下的问题。因此，理顺长安汽车大学和培训部门各自的职责很重要。 两年的摸索使长安汽车大学更加明晰了自己的权利和义务。而且，随着企业大学实体建设的进一步完善，如何把培训功能进一步向经销商、供应商和服务商延伸，也是我们继续努力的方向。 高层参与是保障 《培训》杂志：从2010年12月成立至今，长安汽车大学走过两年多的发展历程，您如何评价这几年的发展？ 马军：两年时间里，我们有成绩也有不足。长安汽车大学还有很多方面需要努力，例如，我们的实体建设仍有待完善；在课程体系建设方面，长安汽车大学还需紧跟企业发展的步伐；在提升海外员工的能力、增强文化认同等方面还需要不断探索。 但我没有想到在短短两年的时间内，长安汽车大学会有如此飞速的发展。从2004年开始接手培训工作时，我们的培训预算大约为200万，当时许多人对培训的效果和价值都持怀疑态度，只把培训当作知识传递和挽留员工的工具。 于是，我们首先向公司各级领导汇报了未来人力资源培训的价值；其次，不断组织活动，并邀请全体领导参与，让他们认识到新的培养方式及价值，迅速改变了各级领导对培训工作的看法。 到2005年，我们就争取到800多万的培训预算。最多时，我们拿到了1800多万，这为之后培训工作的开展提供了充足的资金保障。因此，这两年的工作开展的虽然辛苦，但也成效显著，能得到高层的认可和支持是我们发展初期取得的最大成绩。 《培训》杂志：您是企业高层又身兼企业大学执行校长，您如何看待长安汽车大学对于企业的意义和价值？企业高层又是如何真正参与到企业大学的建设中来？ 马军：不断为企业培养优秀的人才是长安汽车大学成立的初衷，也是企业高层对大学寄予的期望。而公司领导也以身作则，真正参与到长安汽车大学的建设中来。 例如，遵循“6-2-2”原则，企业领导将60%的时间用于做业务、20%的时间用于建标准、20%的时间用于带队伍，充分参与到企业大学的建设与学习型组织的创建中来，给企业大学的可持续发展提供了坚实的支撑。 此外，公司还提倡开展“五点工程”，即每天定时进行知识总结、经验分享，并编入教材，做好知识的沉淀和积累工作。 目前，由公司各级领导、专家及业务骨干组成的兼职讲师队伍已达459人，与十万余名员工相比，讲师的比例虽然很小，但公司高层的亲自参与让企业大学及培训的价值得到了最大程度的突显。 创造价值是根本 《培训》杂志：您认为长安汽车大学发展至今最大的特色是什么? 马军：长安汽车大学的特色有两大方面：第一，目标明确，给企业和员工创造价值是我们的根本，只有让员工看到价值才能增强其学习的意愿、激发其发展的动力；第二，将企业大学与人力资源部的变革紧密结合起来。 长安汽车大学成立之时，也是长安汽车人力资源变革之时。最终，我们形成了岗位、能力、绩效相结合的“三位一体”薪酬体系。其中，随着员工岗位和绩效的变化，其工资自然会随之调整。 能力薪酬的调整则较为复杂，员工能力要靠学习积分和举证两方面体现，一方面，我们秉承培训必考的原则，来证明员工是否掌握了相应的理论知识；另一方面，通过举证的方式，看员工参与业务活动的级别、所扮演的角色，证明其是否能够学以致用。 “三位一体”的薪酬体系充分体现了长安汽车将学习、培训与绩效紧密结合的特点，长安汽车大学是在培养能真正为企业创造价值的员工。 《培训》杂志：结合长安汽车大学几年的实践经验，在企业大学建设方面，您还有哪些切身的体会和经验可以分享？ 马军：首先，企业大学建设一定要结合企业实情，要能得到公司高层，特别是一把手的支持；其次，企业大学的构建和发展，一定要得到更多员工和同仁的认同，只有大家认可，才能真正具有价值和意义；第三，明确做事的优先次序，合理规划人才培养项目，即要先找准关键业务点，再有针对性地开展培训工作。 例如，2013年，长安汽车大学对技能类培训基地的需求至少是13项，但在条件有限的情况下，我们要首先集中资源做好其中的6项。同时，将机电维修、模具、装配等技能选为需重点培训的核心岗位。 结合长安汽车大学的建设实践，我认为在建设初期不能把企业大学与人力资源部完全分开，在明确二者职能和分工的基础上，“一套班子、两块牌子”不失为一种好的做法。发展至后期，当企业大学步入正轨并具有了一定的前瞻性之后，再独立运作可能会更加容易。
