爱华网众所周知，在这次全球性的金融危机中，丰田汽车面临着71年来的第一次亏损。截至2009年3月31日，丰田2008财年亏损了约44.1亿美元。而且，丰田对来年的预计也是悲观的，丰田也发布了亏损的预警。
在日本制造业普遍进入亏损的今天，日本企业大多都采取了换帅的战术，丰田也概莫能外。丰田如何面对？丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？我们在丰田日本总部学习考察的八天里，接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对中国企业过冬大有启发。
重拾丰田之道
2008年底，丰田宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO。丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家族放弃帅位14年后要回归？
原田先生告诉我们，丰田的目标是造出世界一流的、受消费者喜欢的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。原田是1982年就加入丰田的老臣，一直负责现场指导的制造专家。
丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的2/3，就把机场建好了。同行的丰田专家告诉我们，丰田的技术能力并不让人担心，真正担心的是丰田的组织竞争力。
为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史。
在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆？“展示丰田的伟大历程。”我们自然这样回答。
但是，丰田专家却给出了另一个答案：20年前丰田建立这座博物馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大，而是鉴于1980年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。
于是，在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下、索尼都出现了亏损，但丰田却保持了赢利。为什么？这得益于丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。
此一时，彼一时。丰田近些年奉行大举扩张，追求技术路线，追求海外市场份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然出现了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线。”在结束丰田之行的时候，我们请一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。
对于丰田来说，换帅并不完全是因为业绩下降，因为相比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差。而丰田章男的上台却有着直接的战略意义。丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。
丰田章男对此并不忌讳。他提醒，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。
这些仅仅是表象，当丰田的规模超过通用成为全球第一，它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示，这次危机对丰田是一次“百年危机”，“生产百万辆与生产上千万辆，对市场的反应要求是不一样的”。为此，丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。
丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”
第二天，丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。
什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠；而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
在日本一些公开资料中，我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产。到2007年，丰田在日本产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”，违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。
丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进，相应的代价就是制造成本的上升。而这一切，最终会反映在销售价格上。《商业周刊》认为，“丰田在成本上已经没有优势”。比如，最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，这样做缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。
另外，丰田的大举扩张，在世界各地设厂的做法，也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果导致的是产品质量的下降。有一个事实就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。
当我把这些问题提给上课的丰田专家时，他说了一番很让人震动的话：在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如，丰田应对这一次金融危机中，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？
我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。”
丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上，第一是客户需求，“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，这是丰田所定义的第一种浪费；第二是发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧，这是丰田所定义的第二种浪费。
丰田选择丰田章男成为CEO，就是在重新把丰田拉回这一“轨道”，这一轨道的做法是：以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益。
作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，不仅大推能源环保的车系，更推出新产品，决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。
第二步，是文化变革与调整组织。4月，已离开丰田母公司数年的稻叶良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时，丰田大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，把丰田文化带回来。
对中国企业的启发
在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，名叫“IQ”。这是一款微型车，也是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，售价在欧洲是1万英镑左右。
从丰田发布的统计数据上看，也看到了丰田的成效。进入2009年，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000台至9000台。而就在5月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约三成，提高到20万台。同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。
另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%（约5000亿日元），并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。
与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。丰田章男带领高管到销售、生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”；与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略（经销商认为丰田定价过于昂贵）。
丰田章男还警告管理层：丰田汽车价格公道的形象已经深入人心，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？
中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似，随着产品质量的提高，相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是，这样的优势会不会也让中国企业感觉超好，从而导致增长泡沫？我个人的判断是，这种泡沫其实已经存在了。
丰田章男说，丰田在这次危机中最大的阻碍就是丰田人没有经历过“亏损”。所以，这一次金融危机对于中国企业其实是一个好事，这可以让我们很多企业经历一下亏损或失败，这对我们未来的成长大有好处。
在将近10天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？
我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们反思的空间很大。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？
