爱华网1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。
八倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。
尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？
重新定义制造
记得2003年在万科做战略咨询时，万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习。当时我并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。
在感受丰田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。
设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。
由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。
之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力。
当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入，难道收入低是我们值得骄傲的事情？现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那并不是什么值得骄傲的事。
“人财”创造价值
在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪，但碰到问题时，按丰田的逻辑试着问了几次，才发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。
道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。
以大野耐一的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍？答：因为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍？这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，智力的浪费。
这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力(Thinking)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。
在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。
丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。
想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。
对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。
丰田模式背后的文化
丰田模式的核心是消除浪费，而支撑丰田模式的两大支柱，JIT（及时生产）和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学，核心叫改善魂。
但这样的名词并不能够真正反映丰田模式的真相。在丰田的日子中，我常常被一种情绪冲击着，那就是现代与传统、科学与文化、理性与感性、东方与西方等大量矛盾的要素，却如此和谐地共存于丰田制造体系中。比如丰田的车间到处是“机器人”在工作，而这种先进的制造体系边上，就是大量手工的写在纸上的VI化管理体系。比如在先进的生产线上，连材料的运放都完全精确到秒，但每个工人身边都有一条线，任何一个人发现问题，都可以拉这条线，然后让整个线停下来，然后发起全民性的“改善运动”。
在这些冲突的背后，实际上是丰田把日本的民族精神融入到了现代科学的制造体系中。正如丰田所说，丰田模式是一套“开发人”的模式，有效地把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高度。
美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀》，意思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来，“菊花”是日本文化的精髓，代表每个人的精神，而“刀”是日本文化的体现，代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死，负责任，高度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下，让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。
丰田的标准化、可视化、流程化等等精神，实质上就是“菊花精神”的体现。有同行的企业家甚至这样说，丰田的车间运行模式，有点像打游戏一样紧张而快乐。
也许，这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂。“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每一个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的“改善”上，问题才是真正的解决。
社会学中有一句话：任何变革如何与文化作对，最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？
作为龙的传人的中国企业家，我们的文化之根又在哪里？丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂，需要对接中国的历史与传统。我们仍然需要尊重历史，尊重民族的精神。由此，我们才能真正自信地拥抱世界，才可能有真正丰田般伟大的中国企业。
