爱华网今年四月中旬，我去日本丰田参观考察了八天，感慨很多。
著名的丰田模式中有一个很重要的词，叫改善，或者叫“改善魂”。我问同行的丰田专家，为什么不叫改进，叫改善？日本专家很严肃地回答说：改进是西方管理的词，是针对事的，事情有进步叫“改进”；而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”。所以，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，当解决“问题”变成了行“善”，动力自然就解决了。
我在美国公司工作过，也在美国商学院学习过。的确，美国公司对问题的态度是“就事论事”，把人与事分开。而且不怎么相信人的自觉性，更多相信组织与制度的监督。为什么会这样？因为欧美管理体系更多是在基督教文化，或者叫新教伦理环境下诞生的，而基督教文化中很重要的一条，就是人生而有罪。“赎罪”的方式就是就事论事的“改进”或“改革”。
那么中国人是什么？我想应当是“改良”—我们不太相信人与上帝之间的“赎罪”，也不太在意人与人之间的“善”，但我们在意个人内心的“良心”，所以，中国人把进步描述为“改良”—解决问题，向上改进，说明一个人“良知”的提升。我们喜欢讲“凭良心做事”，事情做错了，个人感到最难受的，就是“良心不安”。在这种逻辑下，改正错误，或者把事情做得更好，自然出发点就是“对得起良心”！
值得反思的是，从改进、改善到改良，中国人进步的内在动力是什么？
从“五四”看中国式管理：中国一流企业家少有建树
“任何管理模式如果与文化作对，最后胜利的一定是文化。”我在北大读社会学博士的时候，导师费孝通先生把这样一句话，送给我们这些晚辈。
从这个意义上看待中国今天的企业改革与管理，一个问题就自然产生了，那就是我们如何对待传统文化？
事实上，传统思维的“复辟”浪潮早就开始了，于丹讲《论语》的火爆可以看成“复辟”的通俗版，而各种经过包装的“国学导师”纷纷为企业家开课。企业家们在“寻根”的时候，常常把自己的根追到徽商、晋商的身上，追到红顶商人胡雪岩那里，所有都在表明着传统思想正在企业家阶层“复兴”。
这是一个绕不过去的坎。当中国企业开始在世界上拥有一席之地，当中国经济在世界经济舞台的位置冲到前三甲的时候，中国人有理由从传统文化去寻找自己的民族自信。这样问题就简单了，中国企业的强大，表面上是业绩的强大，而业绩的背后则是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后，是我们以什么样的态度对待“中西方文化的冲突”。
美国政治学家亨廷顿曾经预测过冷战结束之后，世界将从意识形态的冲突，转化为“文明（化）的冲突”。“9·11”事件之后的世界格局，证明了他的预测，文明或文化的冲突，构成了现在乃至未来几十年的世界变化的主线。
由此而论，西方企业近百年的强大，与最近几十年日本与韩国的崛起，是不是价值观之间的“较量”、“冲突”与“融合”？而中国企业的强大，背后如果没有“中国式管理”，那么靠什么支撑中国企业群的崛起？
从这个层面上看中国第一流的企业家，比如张瑞敏、柳传志、任正非、王石等等，他们显然建树不多，他们留下的更多是双轨制转型过程中一个企业或企业家的创业史，而不是一部“解决中西方文化冲突的商业文明史”。
那我们有什么遗产可以继承？当然有，只是一切又回到了“五四”，回到“新文化运动”，那是现代中西文化冲突的开端，也是中国现代文化真正的起点。
多改良，少革命：企业文明需要时间积累与消化
在研究海尔、联想、万科、华为这些优秀企业的时候，我常常在想，如果没有日本侵华，如果没有国民党的腐败，如果没有建国后计划经济“统治一切”，那么张謇、荣氏兄弟、穆藕初、范旭东、刘鸿生、卢作孚等百年前后创业的民营企业，延续到今天会是什么境况？
我想，中国企业的管理模式与管理思想一定会是另一番景象。我们现在讨论的许多问题，这些百年老店一定会给我们提供真正的回答，其实我们并不在乎这一过程上企业家的对或错，我们在乎的是过程，因为企业文明是需要时间来积累与消化的。
也许在“五四”之后崛起的一些大师那里，我们可以找到一些解决问题的原点。比如提倡“改良主义”的梁启超，提倡“实用主义实业救国”的胡适，提倡“新乡村建设”的梁漱溟与晏阳初，提倡“职业教育”的陶行知等，无疑都是我们今天探讨“中国式管理模式”的先驱。我们会惊奇地发现，今天困扰企业家的很多问题，这些先驱者探讨得远比我们要深刻得多。
比如梁漱溟先生对中西方文化对比的结果，提出中国的问题是“只有统治者，没有统治阶级”，所以历代王朝中统治者一倒，就“人人平等”，缺乏一个“阶级”来凝聚人心。这与今天若干企业的管理多么相似？企业的能人总裁一走，企业不就乱了套？所以，中国民营企业的组织性差，是有“文化基因”的。既然如此，出路就不是服用剧烈的“革命兴奋剂”。比如许多公司的军训或军事化管理就是这种兴奋剂的体现之一，而不是改良。
什么叫改良？所谓改良，就是对接传统，回归中国人的人性出发点—良知，不求巨变，也不渴望奇迹，通过一点一滴的积累，一点一滴的行动，“多研究问题，少谈主义”，通过量变最后获得质变，我觉得这是中国企业需要的一种态度。
“新改良主义”：通过员工的职业化良知建立伟大公司
对比一下中日企业在管理上的学习过程，我们不难发现一种现象—日本公司的崛起并没有太多理论的“百花齐放”，整个日本企业群在七八十年代基本就是在戴明的全面质量管理（TQC）理论下，通过“改善”成为“世界一流制造”的。
反过来我们看改革三十年中国企业的发展历程，我们发现中国管理热点基本上与西方的管理理论保持同步。质量管理、学习型组织、GE韦尔奇式管理、平衡测分卡、蓝海战略，基本上是西方推出一个新理论，我们就同样跟上“热炒”，“一个也不能够少”。
为什么？当日本公司从人出发，通过人的“改善”进而改变质量品质的时候，他们选择了符合这种文化的全面质量管理理论。中国公司呢？当我们的出发点不是从“人”出发，而是从业绩出发。以成败论英雄，成者为王败则寇，却会让整个企业群变得浮躁而短视。
一句话，我们需要在“五四”的基础上，建立中国企业员工职业化的良知体系，建立起中国式的企业管理体系。
中国在“五四”以后二十年间，曾出现过一个人文研究的传统，出过很多大师，可惜因战乱关系，这个研究传统中断了。我们要懂得，西方工业革命以来，市场经济的空前繁荣，以及理性、自由、人权、尊严、司法独立以及个人的创业精神等，与西方价值观有着密切的关系，而这些价值观又都植根于源远流长的西方传统文化之中。
同样，中国式管理模式，不仅要基于现代商业文明的基石建立，更要建立在中国人的文化特性基础之上，而这个文化特性在个人的意义上，就是良知体系的建立。一旦建立起中国企业员工职业化的良知体系，我想，中国式管理就有了基点，那就是要基于人，基于文化，然后才是事，才是业绩。业绩可以速效，人却需要投资，文化却需要时间，欲速则不达，这就是新改良主义的意义，也是中国企业家可以从“五四运动”学到的最重要的一课。
