爱华网文/刘春雄
“杀大户”这个词本身就隐含着情绪化的宣泄，让人联想到“卸磨杀驴”。但关于“杀大户”的讨论却不能简单地情绪化。简单地看个案，或许有情绪化的因素。但如果“杀大户”是一种很普遍的现象，一定要回归最本质的讨论，回归源头，才能理出头绪。
自1997年亚洲金融危机开始，“培养大户”与“杀大户”就成为中国营销周而复始的重要特征。“培养大户”与“杀大户”的周期不过3～5年而已，反映出中国营销快速变化的特征：
1．“杀大户”反映了中国营销最核心的元素不是产品、价格、品牌、广告等，而是通路的争夺，“杀大户”实际上是对通路控制权的争夺和通路格局的再布局；
2．“杀大户”反映了厂家与代理商不可调和的结构性矛盾，是中国营销内在矛盾激化的必然结果；
3．“杀大户”反映了中国营销的快速进步，“杀大户”既反映了厂家的进步，也逼着代理商进步；
4．中国目前还没有大厂家与大代理商长期共生的营销环境，但未来有可能出现这样的环境。
厂家与商家的结构性矛盾
第一，厂家的企业家精神与代理商的商业精神之间的结构性矛盾。
凡是大规模“杀大户”的厂家，都表现为强烈的企业家精神，表现为未来目标的强烈企图，绝不满足于暂时的胜利或领先，而是有雄霸行业的强烈意愿。因此，在营销领域表现得特aihuau.com别有“侵略性”，不满足与对手的“双赢”。这样的企业家精神，表现为特别愿意投资于未来，并不特别看重当前的赢利，对增长有强烈的冲动。
中国的代理商，多数是从小生意做起的商人，有着商人顽强的生命力，也有着商人强烈的不安全感。多数代理商其实并不清楚代理商的未来是什么，因而对未来的投资更为谨慎，对当前的利润更为关注。
企业家精神与商业精神的结构性矛盾，体现为厂家对市场份额的过度追求与代理商对利润的过度关注，以及两者难以协调时的矛盾。长期看，两者并不矛盾，但短期确实有矛盾。厂家对市场份额无止境的渴望，以及市场份额达到一定程度后边际收益递减，导致代理商达到一定市场份额后有“收获”而不是继续投资的心理。厂家一个劲地压任务，代理商一个劲地要政策，就是这种结构性矛盾的体现。
说白了，厂家想发展，代理商想赚钱。只要不能支撑厂家继续发展，无论大或小，都有可能被“杀掉”。只不过大家更关注“杀大户”，对数量更多的“杀小户”视而不见而已。
第二，厂家的控制欲望与代理商不安全感之间的结构性矛盾。
具有强烈企业家精神的厂家，经常表现为对通路强烈的控制欲望。“大户”被“干掉”，并非因为规模大，而是自恃因为规模大而“不听话”，大厂家特别希望代理商体现厂家的“意志”，因此，“听话”与“能力”同等重要。
代理商规模做得越大，不安全感越强烈。因为市场做得越好，代理商的作用反而会降低，大厂家随时有可能把自己换掉。因此，代理商把一个品牌做到一定规模后，往往会引进第二、第三或更多的品牌“以防不测”，代理商的戒心必然激起厂家的戒心。
第三，厂家希望代理商排他性经营与代理商品牌组合之间的结构性矛盾。
厂家希望代理商只做本品，排斥竞品。然而，一旦规模做大，价格透明，代理商就逐步丧失了价格主导权，利润空间被压缩。因此，“大品牌带货+小品牌赢利”的产品组合模式就成为赢利的主要产品策略。如果代理商代理的竞品销量不大、或不是主要对手时，大厂家还可以谅解，一旦代理商竟然代理主要对手的产品，厂家就可能“杀无赦”。
无论规模大小，厂家与代理商的结构性矛盾总是存在的。只是对于小厂家，为了销量，只有选择忍气吞声；对于小代理商，为了借助厂家，只有选择“听话”。双方虽然有矛盾，但矛盾并未表现为突破。
所谓“杀大户”，通常指“大户杀大户”，即大厂家杀大代理商。因为有些大代理商有足够的规模和底气“违抗厂家的意志”，因为有些大厂家不怕“杀大户引起的阵痛”，所以才有大规模的“杀大户”的行为。
营销的主旋律与“杀大户”的逻辑
谁也不敢贸然说出“杀大户”竟然是中国营销的主旋律，这样无疑要遭人“拍砖”，但“杀大户”与中国营销的主旋律相关却难以否认。
中国营销的主旋律之一是“市场重心不断下沉”。多数行业的发展，初期基本上是从中心城市起步，然后向二、三、四级市场辐射。因为代理商覆盖的市场范围大，无疑是培养大户的最佳土壤。而且，厂家是愿意培养大户的，一个大户就能覆盖大片巨大的市场，何乐而不为？
市场重心下沉过程中，营销重心不断从省向市、县甚至乡镇下移。这无疑是中国营销的进步，是应该鼓励的行为。
当市场重心下沉时，谁来主导下沉工作？
一种办法是代理商主动下沉，沿海很多地区就是如此，一个省级代理商能够把工作下沉至乡镇一级，这样的代理商，相信无人愿“杀”，无人敢“杀”。
如果代理商不愿意下沉，厂家只要亲自下沉，这就必然带来“渠道扁平化”。渠道扁平化不仅要“杀大户”，而且是“大户小户一起杀”，比如，集体杀掉“省代”，以“市代”为代理商主体；或者集体杀掉“市代”，以“县代”为经销商主体。
市场重心下沉是从1997年亚洲金融危机后开始的，康师傅、双汇、娃哈哈、旭日升等企业相继“杀大户”，市场重心下沉，成为最早摆脱金融危机困惑的一批企业。这些行业的代理商已经从最初的“省代”、“市代”一直到现在的“县代”。以此为发端，不断有行业开始重心下沉，并伴随“杀大户”的行为。每个行业的每一次“杀大户”都会在行业内掀起震荡，但从全国范围看，“杀大户”已经见怪不怪。
在市场重心下沉过程中，如果代理商能够主动下沉，那么，无疑代理商能够接管通路控制主动权。但是，多数代理商不愿意下沉，而且没有下沉后进行复杂管理的能力，因为多数代理商是生意人，会做大生意，却不善于管理，特别不擅长异地管理。如果厂家要求代理商下沉，代理商多数情况下会抵制。此时，厂家就可能无情地“杀大户”。
其实，关注的焦点不能限于“杀掉”的是否是大户，而应该关注被“杀掉”的大户是否能够适应市场重心下沉的主旋律。如果不适应，无论大户或小户，可能都会被“杀掉”。如果能够适应，无论大户小户，都不应该“杀掉”。
在营销环境变迁面前，无人敢感情用事。“大户”无疑对厂家做过巨大贡献，厂家“杀大户”，心里难道会很舒服？但是，一个企业的发展，毕竟是不断淘汰“功臣”的结果。这里所指的“功臣”，包括功臣营销人员、功臣产品、功臣代理商……淘汰的标准不是是否有功，而是是否能够适应环境的变迁和营销的进步。
因为规模足够大，所以敢叫板厂家；因为进步得比厂家慢，所以被“杀掉”。这可能是“杀大户”的导火索。
没有大户愿意被“杀掉”，但如果“杀大户”能够惊醒大户，“杀大户”对代理商而言，祸兮福之所倚。
催生“杀不掉”的大户
发达国家的代理商已经实现了“恐怖平衡”式的共赢，进入了稳定状态，少有厂家敢轻言“杀大户”。
厂家动辄“杀大户”，说明大户所承担的职能很容易被替代，说明代理商要进入“不敢杀”、“杀不掉”的境界还有相当的距离。
中国企业为什么有那么多营销人员？主要是厂家与代理商的分工不明确，代理商的职能不健全，需要大量厂家营销人员承担本应由代理商承担的职能。
规模大并不是代理商未来生存的资本，要获得未来生存的资格，要做到让厂家不敢轻言“杀大户”，代理商要完成资本原始积累，要实现企业转型。
1.要从交易型向通路和终端控制型转型。
市场重心在哪一级，网络和管理就应该控制到哪一级。比如，一个市级代理商，如果行业的重心已经下沉至乡镇，那么，不能仅仅完成产品覆盖乡镇即可，一定要实现营销人员对乡镇批零店或商超的管理控制。
规模大不是代理商与厂家博弈的资本，对通路的管理和控制能力才足以让厂家惧惮。
只会做买卖，不做控制和管理通路，即使做得再大，被“杀掉”也不值得委曲。
2.要从分销型向全职能型转型。
目前中国的代理商所承担的主要职能是分销，这当然是代理商最基本的职能。因为职能过于简单，所以厂家派出大量人员协助代理商做协销、推广，甚至还有很多厂家派人做铺货、促销等。
有些代理商因此认为这些本来就应该是厂家的职能，有些为此沾沾自喜，以为天下有免费的午餐。实际上，在正常的厂商分工中，铺货、分销、终端推广、促销、理货、网络管理等职能都应该是代理商的职能，正因为很多代理商没有履行或无能力履行这些职能，厂家派人承担了这些职能，才导致代理商很容易被“杀掉”。
3.要从商人向企业家转型。
在中国，“商人”一词有很多的负面联想，而企业家往往是正面联想。有的代理商规模做到几个亿，还被称作商人或生意人。有的厂家老板，规模只有几千万，却被人称为企业家。商人与企业家，不以规模为判断依据，而以价值取向为标准。
4.要向管理型转型。
有多少代理商建立了独立的职能机构（如策划部、推广部、物流部等）。因为缺乏管理，所以经销商往往是一个能干的老板领着一群帮手。管理要从专业分工开始，因为有分工，所以可以用专业人才而不是全才；因为有分工，所以员工的工作之间相互依赖和关联；因为有分工，所以需要管理。
30人以下的企业，可以靠老板的本能管理；30人以上的企业，只有靠管理专业知识管理。不论代理商的销售规模，它的管理能力才决定了未来的规模。
【总结】
从第一轮“杀大户”开始，现在已经有十多年时间了。我们并未因为“杀大户”的不断重复而看到代理商的反思。作为一种普遍现象，代理商应该反思。毕竟那些“杀大户”的厂家，多数没有因为“杀大户”而遭遇灭顶之灾，反而多数取得了更大的发展。
最近，我们看到了一些新现象。有些厂家进步速度太快，多数代理商无法跟上步伐，所以，有的厂家开始设销售子公司，独立承担原本由代理商承担的职能。还有的厂家与经销商合资，通过厂家的管理介入，引导代理商转型。
敢于“杀大户”是厂家的进步，不敢“杀大户”是代理商的进步。我们希望这种进步交替出现，直至“恐怖平衡”式的双赢。
