爱华网几乎每家成名的中国公司在发展过程中，都有“请老师、拜老师”的经历。
海尔在创业期，狠狠学习了一把日本制造的管理经验与苦干精神；平安和招商银行在发展寿险和信用卡业务时，都大力引进过台湾团队；华为在管理方面以IBM为模子，一板一眼，任正非说，“IBM的管理也许不是全世界最好的……但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉”；还有联想，并购IBM PC后，头四年的核心高管都是西方人。
这很正常。本来改革开放30年，整个中国都是在面向“外洋”（不管西洋东洋）拜师、学师。泰康人寿的陈东升有过一句名言：对中国企业来说，创新就是找最好的率先模仿。
借他人酒杯，浇自己块垒。模仿与拿来是所有后进国家与企业的必经之途，今天的中国是这样，曾经的日本也这样。日本制造的高质量内涵不是一开始就有的，而是受美国人戴明的质量管理理论启发，开始发动高质量战略，最终，美国老师在日本落地开花。
但是，也要看到，日本制造又绝不仅止于戴明而已。如果没有日本人以反向设计对西方产品加以拆解仿造并进行持续的局部创新，如果没有丰田在戴明理论基础上又独创出JIT（实时存货管理）等管理手段，日本制造后来不可能独步全球，恐怕到今天也会沦入跟美国前辈通用汽车一样的境地。
数年前，张瑞敏在接受《中国企业家》专访时就有感而发：借来的火，点不亮自己的心灵。到一定阶段，学生总要抛弃老师、抛弃标杆，才可能取得自我真实的成长。
四月初，连续跟招行的马蔚华、联想的杨元庆交流，发现招行和联想的境遇有某种相似之处，那就是：曾经拿来就用、而且也管用的招数的边际效应在递减，甚至，再这么走下去蕴含极大风险，企业必须向上个阶段的“老师”告别。为什么呢？因为老师那几招只解决了企业特定阶段的特定问题，比如台湾团队帮着招行跑马圈地成为中国信用卡第一大发卡行，比如阿梅里奥为联想在收购后的成本削减方面立下大功，但是发卡量冲量到顶之后、成本削减完之后，招行与联想如何在市场上持续发展，“老师”既顾不上，也管不了。这时候，能否勇敢抛弃、并成功超越老师，根据企业自身特点与市场情况，摸索出一套内生性的新思路与打法，将决定企业下一个N年。
别师不是件容易的事。因为团队的阵形打法甚至精神信仰都已对昔日“老师”产生了路径依赖，你的替代战略会是有效的吗、拿什么来证明自己？马蔚华还好，毕竟他十多年来始终是招行管理层里不二的带头人，但面对联想全球的杨元庆，压力就大多了，所以他重任CEO，确实需要柳传志复出来为他“背书”。
再说说国家。去年秋天美国金融危机大爆发时，中国金融监管高层便率先说“我们意识到，我们的‘老师’做的不见得都是对的”。这好像是学生欲作别老师的初啼声。果然，最近大半年来，全球经济“去美国化”的进程犹如画油画，某些处削刮某些处涂覆，总之是让以中国为代表的新兴市场主体在画面中渐渐凸现出来。但是中国是否真正找到了可以弃老师之舟而登陆的“新高地”了呢？好像还没有。历史上，英国通过探寻出全球自由贸易之路而超越“老师”荷兰，美国德国通过发动第二次工业革命而超越“老师”英国。等着看看中国吧！
