爱华网周五晚上，一个不愿睡觉的小男孩坐在电视前，指着正在播出的“卡酷旗舰店”中的恐龙玩具说：“我还缺一个这样的。”今天晚上他已经第三次这样说了，男孩的妈妈看着墙角被遗忘的小汽车，无奈摇头。周六上午10点，北京望京的卡酷旗舰店刚开始营业，这个小男孩就已推起卖场特备的儿童推车冲向堆放整齐的玩具架，一边回头催促妈妈，一边还不忘把小恐龙放进购物车。
这个让家长们又喜又忧的卡酷旗舰店是北京卡酷动画卫视（以下简称：卡酷）开设的第一家主营玩具的大卖场，集中了奥迪、灵动、创意无限等国内几家大玩具厂商授权经营品种，还兼有图书音像和儿童服装的一站式购物通道。每到周末，很多家长就会被孩子“绑架”到卖场，一呆就是大半天。
卡酷是在北京电视台动画频道（BTV-10）的基础上，公司化运营的一档动画专业卫星频道，是目前落地覆盖最广的动画卫星频道，已在沿海和国内主要大中城市落地覆盖。与卡酷类似的，国内还有上海炫动卡通和湖南金鹰卫视两家动画卫视。但是，大举进入产业链上下游的动漫电视台，还只有卡酷一家。
2007年，卡酷卫视实现2500万元的净利润，2008年增加到近3000万元。2006年之前，卡酷的收入中广告占100%，2008年广告收入下降到47%，其它的玩具售卖、动漫会展、艺术培训等上下游衍生业务占到53%。“卡酷从2007年改制开始，就再不是一个单纯的电视频道。”卡酷总裁帅民说。
“我们倒过来，先做渠道。”在帅民看来，整个动漫产业上的投资多为试探性、不连续性的，一般动画公司只靠一个单品，做授权打品牌，这并不能支撑产业的发展。“卡酷要利用自己播出权优势和全国覆盖的影响力，做玩具等衍生品的零售业务，以总代理的身份进入行业，了解行业的销售曲线，打通动漫产业链。”帅民把这比作“修路”，一旦渠道通了，卡酷可以自己做原创、衍生品。
一个电视频道对渠道的勃勃野心，很快在业内掀起风浪。中国玩具业的一线人物、广东奥迪玩具公司董事长蔡东青便是被“雷”到的一个。2007年底，卡酷这个刚企业化运作1年的“毛头小子”竟然向他提出做其北京地区销售总代理。这相当于要一刀斩断奥迪在北京辛苦耕耘十几年的渠道。
“一开始，他们是不接受的。”卡酷市场部经理赵洪鹏回忆说。但这并非一场持久仗。仰仗着北京电视台这一不可复制的核心资源，卡酷虎口夺食，抢走了奥迪、灵动、创意无限等众多玩具公司的北京区总代理权，其中不少甚至拱手让出了全国总代理权。目前市场上流行的玩具卡酷未能拿下“总代理”的，惟有变形金刚和芭比。
帅民并不认为这是卡酷“利用播出渠道的垄断优势，打造销售渠道的垄断优势”，更不是“体制力量的市场化而已”。赵洪鹏介绍，和卡酷合作后，许多玩具公司的广告费不增反降，卡酷的玩具大卖场更将成为他们“扩大内需”的平台。对于奥迪玩具2008年在北京市场的销售额，蔡东青也表示“还可以”。
北京地区总代理的意义就是定价权。某款外地300元可以买到的玩具，在北京只有在卡酷可以买到，标价900元。“我不要玩具商的广告费，那个太少了，为什么国美、苏宁能做这么大，就是控制了流通领域。”帅民说，卡酷并不看重自己的广告收入为此减少了多少。
这招“借船出海”，让卡酷迅速斩获了许多渠道资源。紧接着，帅民又冲击第二个目标——做玩具大卖场，做中国的“玩具反斗城”。卡酷有一个独特的筹码——线上线下的互动。尤其卡酷动画频道中的玩具总动员和卡酷旗舰店两档节目，基本是为玩具销售量身定制。按照赵洪鹏的说法，如此一来，做渠道就能赚两拨钱，一是批发差价，二是零售利润。
2009年1月1日，卡酷旗舰店正式营业，一个月的销售额就接近200万元。卡酷扬长避短，采取与企业联营为主的卖场经营模式。目前，卖场中近70%的玩具是联营，利润分成。卡酷只需搭建平台、管理统筹、市场推广，卖货、陈列等则由厂家直接派人负责。卡酷还制订了保底销售额，规避风险。
不过，直至今日，在一些业内人士看来，卡酷进入零售领域仍是步险棋。做大卖场门槛不高，但做好难。不仅资金需求量大，零供关系复杂，尤其玩具是非易耗品，走量不快，这也是不少玩具卖场收益甚微的症结。“看和做是两码事。玩具卖场本就难做，卡酷能否及时弥补经营管理的短板、协调好与各供应商的关系、形成良好的现金流，才是成功的关键。”一位业内人士说。
在帅民口中，卡酷正式开始公司化运营的这两年“很顺”。2006年初秋，北京电视台着手改革，并将试验田选在了一直亏损、机会成本较小的动画频道。曾在中宣部、中信和北广传媒有过从业经历的帅民，2006年5月来到北京电视台节目中心，希望自己“能做点事情，给儿子树立一个成功的榜样”。帅民拿着频道一年3000万元的预算，将动画频道进行公司化改革，卡酷卫视就此“断奶”。
最开始，帅民将“内容为王”视为卡酷的根。很快，全国大部分地区的孩子，都看到了那两只蹦来跳去的菜青虫（卡酷的台标）。他并不像一个典型的“电视人”，也不是想像中的“孩子王”，甚至是个有些严肃的中年男人，但他做出的卡酷抓住了无数孩子的心。
“动漫频道的广告营收模式无法突破，针对儿童广告的投放，在北京做到100%也只有2000万。”帅民从一位广告商得到这样的回答。一般媒体内容为王，达到一定覆盖面，再吸引广告。但这种做法并不适合动漫产业。帅民得出结论，动漫产业的利润区域在后端的产品，需要给产品更加有效率的资源配置。
一年多的努力，让卡酷在不少一二线城市拥有了不小的影响力，并由此加速了帅民的“修路”和“试水衍生产品”计划。卡酷与童趣出版有限公司合办了杂志《卡酷全卡通》，并与香港万代集团合作，开发销售卡酷系列玩具。最近，卡酷又在酝酿两部原创动画片《卡酷太空历险记》和《中华五千年》，并计划开发与此相关的衍生产品。此外，卡酷还成立了另一家子公司“卡酷七色光文化责任有限公司”，专做少儿培训、幼儿园等项目。
卡酷最早明确了从渠道开始，反攻进入原创，这提供了一种全新的动漫产业发展思路。但是，这种带有“体制”特色靠着“垄断资源”起家的公司能够走多远做多大，难免令业界生疑。卡酷虽然已经公司化运作，但仍然由北京电视台控股，公司里没有人有股权。“我们把自己看成国企公司，我比较看得开。”帅民说。一旦创业激情退潮，这种血性还能否支持帅民和他的团队描绘这幅产业版图？帅民说他没有想太多。
