爱华网2009年，“本土杀手”正面临来自多方的压力，如更大的成本波动、政府首要措施的变化以及国际品牌认知与世界级研发能力的挑战，但是这些压力并没有阻止挑战者实现它们的增长雄心。从整体上说，它们通过适应和增强自身业务来应对这些压力。
更大的成本波动
从2005年到2008年初，新兴挑战者发现其运营利润率受到多种成本上升的挤压。结果，它们的平均运营利润率从2005年和2006年的18%下降到2007年的17%。
在2007年和2008年初，大宗商品的价格上涨几乎影响到了所有的全球挑战者，使得大多数企业成本上升，同时也使得少数企业利润提高。很多拥有资源的企业得益于历史高位的价格，而其中一些遇到了利润率方面的巨大挑战。2007年，制造业领域的挑战者面临多种材料成本的大幅上升，如塑料和钢铁，但又无法通过涨价转嫁这些成本。随着2008年底大宗商品价格下跌，对于高价资源的担心被全球经济不稳定的急迫挑战所替代。
挑战者采取了多种战略来对抗大宗商品价格的波动。比如，塔塔化工公司选择生产更多的天然碳酸钠（天然碳酸钠与合成碳酸钠之比为60：40，而世界平均值为30：70），这与老牌企业的传统战略明显不同。天然碳酸钠会导致运输成本上升，但是生产合成碳酸钠却要耗费更多能源。塔塔化工公司的战略带来了益处，在2007年和2008年初的能源高价时期，那些专注于合成碳酸钠的老牌企业就处于成本上升的不利地位。
同样，高能源价格也导致其它挑战者更仔细地寻找提高能效的机会。俄罗斯谢韦尔钢铁公司(Severstal)提到，能效问题已经开始在其业务中扮演重要角色，公司正采取多项措施来改善这方面的工作。基元集团也推出了一系列措施提高生产设施的能效。
许多RDE（快速发展经济体）国家在2007年和2008年出现了劳动力成本显著上升的情况，而一些地区在同期内也出现了劳动力短缺的问题。针对这些情况，基元集团等挑战者开展了新的教育计划来吸引和保留娴熟的制造工人。
但是重要的是，要意识到：尽管RDE国家的工资最近有所上升，但是其和发达国家之间的劳动力成本差距仍然较大，且在短期内难以弥合。因此，RDE国家在劳动密集型产业方面仍将具有高度竞争力。RDE国家的生产力提升也在一定程度上抵消了劳动成本的上升。
除了成本上升之外，一些RDE国家的货币升值也影响了挑战者2007年的全球销售额。一些挑战者的货币受到严格的货币管控，使得挑战者通过金融对冲应对风险的能力有限。货币升值问题已经在不同程度上影响了不同RDE国家的挑战者。同样，2008年底美元的突然升值也凸显了货币风险的重要性，因为许多挑战者并没有采取适当的对冲措施来应对这些风险。
当上述的许多成本压力超越某个公司所能控制的范围时，挑战者正采取各种战略来应对并减小其影响。这些战略就包括地域多元化、优化供应链、提高生产力、转嫁成本以及寻求政府支持等。
两大全球化挑战
许多挑战者仍在建立国际认知品牌和世界级研发能力方面努力，而其它一些挑战者则已经在这些领域获得了巨大优势。
建立国际品牌认知。管理并发展有力的品牌仍是全球挑战者面临的最大挑战之一。许多企业在本国市场已经建立了强大的品牌，但是在国外的知晓度仍然很低或被打上了质次的标签。随着这些企业扩大生产线的全球业务，改变这些成见将变得尤为重要——尤其是在进入更高端的市场，包括发达市场和中高端市场时，品牌是建立可持续竞争优势的基础。
现在，全球挑战者在建立强大全球品牌方面的成功还很有限。中国移动、海尔集团和联想集团都成功获得了品牌的全球认知度，而有些公司则直接从国外收购了知名品牌，如墨西哥宾堡集团购买了Plus Vita和Orowheat等海外品牌。泰国联合冷冻食品公司认识到，要想建立可持续的竞争地位，就需要不只是成为OEM。为了实现这一战略，其购买了著名的Chicken of the Sea金枪鱼品牌，从而强化了行业地位并在美国获得了巨大的市场份额。但是，这些公司还仅仅只是特例。一旦提到品牌，挑战者和老牌对手之间的差距还很大。
我们榜上的挑战者采用了四种品牌战略：获得其它RDE的现有本地品牌、获得发达市场的现有本地品牌、获得现有国际品牌和让RDE品牌国际化。希望有组织地实现自身品牌国际化的挑战者往往专注于差异化和高质量。例如，海尔集团就通过这一路径进入了发达国家市场。海尔集团现在还只是新进入者，因此必须解决消费者的成见和缺乏对品牌的了解等问题。
全球品牌营销的成本不能小觑。塔塔茶叶公司收购Tetley集团花费了4亿美元以上，海尔集团每年花费将近1亿美元的品牌广告费用。因此，规模是实现国际品牌认知的关键成功因素。
为了降低这类大宗投资的内在风险，许多挑战者正采用转型品牌战略。比如，联想在购买了IBM的个人电脑业务之后获得了IBM品牌五年的使用授权，并且仅在三年之内就使用了自己的品牌。同样，印度巴贾吉汽车公司(Bajaj)和Kawasaki的合作使双方共同生产和销售，并获得了全球许多重要市场，还提高了Bajaj汽车的质量和价值声誉。这两个挑战者都选择利用现有老牌企业的品牌来树立高质量产品的名气。
利用世界级水平的研发，以创新者的姿态进行竞争。全球挑战者的研发费用正在上升，但是它们若想保持世界级水平的竞争力，就需要弥补与老牌企业研发费用的巨大差距。许多挑战者才刚刚开始这场旅程，但是它们拥有潜力重塑其行业，因为其能够抓住创新的价值和微妙之处。但是，学习的道路仍然很曲折。拥有创新成功所需的决心和长期目标的挑战者最终将成为全球冠军。
RDE国家企业往往不被看作研发的先驱。它们之中许多受困于国内知识产权保护不力，从而降低了针对国内市场研发投资的价值。但是，情况正在发生改变。主要RDE国家的专利申请数量正在快速增加，虽然这一数字仍然远低于发达国家的水平。（参阅图1）
华为技术有限公司等挑战者正采用全面知识产权战略并在国内外注册越来越多的专利。2008年，世界知识产权组织将华为评为世界第四大专利申请人。但是，还有许多挑战者需要专注于该领域更多的资源以达到老牌跨国企业的标准做法。除此之外，投资于知识产权保护能够通过使挑战者成为创新的净出口者，从而缩小并最终改变“专利差距”。
挑战者的创新往往不是从零开始，而是采用合作和收购的方式来获取世界级的技术。印度的风能专家苏司兰能源公司购买了德国第三大风力电机制造商REpower Systems，以获得其最新的风力技术并扩大工程师人才库。大连机床集团也采用了类似的战略，购买了F. Zimmermann和美国Ingersoll International的两个部门，从而获得了能融入集团生产线的先进机床技术。这一方法在一些情况下面临监管或其它方面的障碍。
考虑到RDE国家的低劳动力成本，在那里的研发投资杠杆回报率远高于发达国家的类似投资。在许多RDE国家，挑战者可以雇用当地科学家和工程师，而成本仅为发达国家类似人员的很小一部分。这一成本差异使得RDE市场的科技和工程人才竞争更加激烈。除了吸引合格人才之外，Gedeon Richter等公司也认识到持续投资于研发基础设施的需要；否则，就像首席执行官Erik Bogsch所说：“你光脚跑步，而对手却穿着跑鞋。”现在的Richter花费大量精力进行原药研发和普通药品开发，是中东欧地区研发费用最高的企业之一。
未来将会如何?
挑战者发现自己处于十字路口。它们正在扩张和建立全球业务，而同时老牌跨国竞争企业正在挑战者的母国市场建立更坚实的地位。压力正在上升，而同时进入发达市场的好处，包括高利润、高消费水平和人才库与科技库，正被国内外新兴市场的巨大增长机会所替代。相应地，挑战者一定要更快作出决策：在哪里建立防御性的竞争地位以及希望在哪里成为领导。如果不能作出这些艰难的决策将使得它们处于不可持续的地位，既不能在全球范围内建立有力的竞争地位，也无法在本地获取强劲的竞争力。
挑战者企业管理人员将稀缺资源投资海内外市场的决策将使得它们走向完全不同的道路。相应地，挑战者应当小心选择其目标。大多数挑战者将出现以下五种结果：全球行业领先者、细分市场领先者、专注于某个地区、回归国内市场或与老牌企业合作/合并成就全球霸业。
