爱华网《中国企业家》：在全球危机之下，跨国公司纷纷进入低迷，新兴挑战者如何逆势领先？
麦维德：首先要关注不同行业所处的市场情况，例如钢铁、汽车、集装箱行业所受危机影响比较大。另一方面要考虑公司财务状况，例如印度塔塔钢铁集团在过去18个月中进行了一系列大的并购，但其资产负债表表现得比较危险。相反，中铝集团虽然从目前市场看来并非铝业并购最佳时期，但其自身资产负债表状况良好，融资能力较强，现在投资则会对其未来发展有利。
我们认为，2009年对于新兴挑战者来说肯定是艰难的一年，有些企业会有一些业务表现上的倒退，而也有一些企业则会继续实现业务强硬的增长。
《中国企业家》：全球经济低迷对这些中国“本土杀手”的最大考验是什么？?
麦维德：在过去几年之中，对于许多中国跨国公司而言，管理全球并购与整合的能力是他们的软肋，但是此次危机的到来却为他们带来了机会，中国是全球范围内为数不多的现金流充裕、融资相对容易的市场。另一方面，许多全球公司愿意将公司的技术出售，关键在于中国公司是否有勇气和能力抓住这个机会。但是，目前看来我们仍在关心：中国企业最终是否会做出行动。
毋庸置疑，对于此次危机中机会的把握，中国企业在全球化管理能力上的欠缺肯定会成为影响其进程的因素之一，但很多公司已经在着手加强这些。
《中国企业家》：报告发现，在建立全球强大品牌方面，中国“本土杀手”和老牌跨国对手的差距巨大，真正的问题出在哪？
麦维德：品牌承载着对客户的承诺，建立品牌并非易事。比如，联想在国际化进程中的认知度就很好，但对于一些其它企业而言，在品牌建设上还需做更多的努力和工作。同时，不少本土品牌非常成功，但是还未走向海外。我们认为，中国企业在国际化进程中会要更加多元化，不仅限于国有大型企业，很多私营企业亦会尾随其后，成为第二波走向国际的中国企业。
《中国企业家》：危机之下，中国企业与“金砖四国”的其它国家企业相比，最大的差异何在？
麦维德：成功的中国企业往往是关注国内市场，其管理能力也是与国内市场相适应。相反，印度的很多IT业外包公司自诞生起就服务于国际市场，其跨国公司模式也以私营化居多。而巴西、印度全球化管理方面也较为成熟，这些公司逐渐树立起良好的地位，也实现了产品的差异化，在不同的市场进行“多重本土化”操作。很多中国公司并没有达到这一点，拘泥于业务层面的扩张，对于当地的消费者的了解和认识并不充分。
《中国企业家》：在这场史无前例的危机面前，对中国新兴企业的CEO而言，你有什么提醒和警告？
麦维德：首先，要对并购风险与挑战有足够清醒的认识，这场危机还会持续相当长的时间，机会始终都会有的，无须操之过急，关键是建立自身顺应全球化的能力。其次，要搞清楚在未来哪些领域还有增长空间，避免将资源浪费在未来没有增长潜力的领域，一些企业还要通过改变增长模式来抓住这次机会。第三，要保持一个强有力的健康的资产负债表。最后，过去很多企业倾向于听从投行分析师的意见，但是投行中的很多已经在这场危机中丧失了信誉，如今要更多的听一听来自顶尖咨询公司的建议。
