爱华网海尔如何过冬？这一次，海尔选择的是变革商业模式。按张瑞敏的说法，海尔最重要的是建立起更具竞争力的商业模式，具体就是把大部分生产业务外包，削减成本，把海尔彻底从制造型企业转型为营销型企业。
海尔为什么要这么做？张瑞敏对此有鲜明的判断：白色家电的竞争已不再由技术革命推动，竞争力主要体现在商业模式中。
在笔者的印象中，海尔从来就不是真正的制造型企业，海尔的营销在中国其实是最好的之一，好到有点“走火入魔”。比如免费服务就是海尔始创，值钱的服务被免费的结果就是服务成本被转移到了产品上，短期是有效的，但长期却是在摧毁中国企业的竞争力。大家都知道，企业赚钱的趋势是品牌服务等附加值，而不是产品硬件本身。
但是，笔者支持海尔转型。因为转型就意味着对过去的承继、否定与超越，这是中国一流企业的必由之路，但问题是该往哪儿转？我们不妨对比一下海尔与其他几家跨国公司的战略转型。
飞利浦在2004-2007年的三年战略规划中，决定退出占据销售额一半以上的消费电子业务（比如显示器业务出售给冠捷，手机出售给CEC），而把其重心定位于医疗保健、照明和优质生活三大核心业务。最近飞利浦明确表态，转型仍将继续，这仍然是飞利浦过冬的战略性选择。
三星十多年前所做的数字化转型成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使冬天来临，三星去年底的战略调整就是把半导体、LCD、数字媒介和信息通讯四个部门整编为两个部门，并任命了一批年轻的CEO，希望以年轻并具创意的领导人才来度过全球不景气。
对比这些世界级同行，他们有三个共同点：调整业务结构，主要是聚焦主营业务；瞄准新兴行业，针对未来做投资；管理层的调整。
我们看到海尔的转型就有两个方向：一个是业务调整的方向。我很希望把海尔的转型看作是它决定做减法的一个说辞。海尔在这些年多元化，搞得主营业务不清，企业文化走形，赢利能力低下。在这种情况下，把生产外包，进而砍掉一些业务，我觉得是件大好事。
另一个方向是海尔借此做文化与组织变革。在业务不变的情况下，以客户导向做借口，对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”，借以升级海尔的管理团队。事实上，这一点也有事实为证的，海尔的“1000日流程计划”，很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的。在这种意义下，有六七位副总裁下课也算是正常。
当然，也许海尔认为它的变革更具有时代意义，那就是针对未来的“增长方式的转变”。张瑞敏对商业模式的强调似乎在说明海尔作为中国一流企业，代表着中国企业的突破，而这个突破就是业绩增长方式的转变。
然而，从制造型企业到所谓的营销型企业是不是意味着海尔增长方式的转变？对此笔者是有些怀疑的。因为所谓的商业模式，不过是为客户创造价值的一种形式，海尔目前最大的坎仍然是国际化。而国际化在商业模式的意义上，是建立起对国际化客户的理解，而这需要的是耐心地对各国文化，特别是西方主流文化的理解，产品可以速效，但人与人之间的理解需要时间的。
所以，海尔最大的突破仍然是聚焦主营业务，把一些多元化业务剥离，然后在国际化的平台上，通过客户导向的人才与技术突破，来完成企业增长方式的突破。
但遗憾的是，过去的海尔总是想在这方面走捷径，总想通过产品用规模来征服世界。实践证明，这条路是很难走通的。这次转型是安心把自己做成一家客户导向型的国际化公司，还是在走另一条捷径？
