爱华网我们习惯了一路高歌的经济成长；我们习惯了GDP说是预计增长8%，可我们知道它一定会超过10%；我们习惯了外资涌入中国；我们习惯了进出口双位数字的增长；我们习惯了资产价格和大宗商品价格单方向的不断上涨；我们习惯了企业盈利年年大超预算；我们也习惯了投资、并购和IPO。可今天，突然之间，这些过去我们习以为常很熟悉的事情好像离我们远了。
经济好的时候，企业也不是都一样，经济不好的时候，企业就更不同了。受到经济前景的过度诱惑和受到悲观情绪的过度压抑都是企业易犯的错误。大环境有其力量，单一的企业行为是不能改变的，但企业因为所处的行业不同，资产负债的结构不同，过去和将来对风险的取向不同，所以即使是大环境突然改变，企业也应是不同的。2009年是经济放缓的一年，但对我们来说，它不应是悲观恐惧的一年，它应该是冷静审视自我、反思自我的一年，是战略优化资产优化和更扎实的成长的一年。
过去我们没有来得及回答，或者说觉得不需要回答的一些问题，我们今年就要严肃地去回答。例如我们的产业链可以做多长，应该做多长？纵向一体化中的产业链对我们有什么好处，有什么坏处？我们虽然在不断地讲做好主业，可主业一词有时成了我们自己随意解释的很软的词汇。所以主业有时也是很误导人的，主业无主则主业无力。产业链不能连接则不是产业链。战略型的产业链如何形成？企业规模的成长能使每一个产业链上的单元借助到力量吗？客户能受益吗，竞争力能增长吗？成长能持续吗？这些问题过去好像不重要，今天变得很重要了，因为我们要经受新的考验。
又例如企业品牌和产品品牌如何连接，品牌伞如何形成，品牌能延伸多远？品牌是销售的手段还是企业使命的表现？多品牌的企业能找到品牌的灵魂从而引起消费者的共鸣和忠诚吗？品牌消费品如何组合，能对全产业链形成拉动吗？
又例如企业里的研发，创新流程如何形成？研发和创新如何成为企业中运营的不可或缺的环节，成为企业成长的动力？这不仅是一个成本效益的平衡问题，也是成长方式的转变问题。如果靠规模、靠投入、靠高负债比例来推动的运营模式要改变，而且看来在全世界都在去杠杆化的环境下，寻找新的创新模式是企业取胜的关键。我们能设立一个在原有业务基础上的通过研发、技术、创新产品来推动业务的目标和评价体系吗？
又例如企业的现金流管理，虽然现在利息低了，可是因为占用更多资金而带来的营业风险却提高了，竞争力不强的企业往往是占用资金多的企业，只投入，不分红，有盈利，没有现金，这样的企业在新的环境下不能持续了。这次全球的金融危机大家找了很多原因，可在银行和企业角度，其实就是这个简单的加减法没有把握好，是个理念和方法问题，2009年，我们不该好好地反思一下我们自己吗？
又例如企业的团队，过去我们对经理人以用为主，以任务为主，以评价为主，因为企业发展太快了。可是系统的培养呢？专业水平的不断提升呢？领导力的不断开发呢？团队的进步能持续支持业务的规模扩大吗？2009年这些事情就显得更急迫了。
