爱华网经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。在经济低迷期，良好的企业管理不仅能够使企业的经营业绩优异于竞争对手，而且，在经济低迷期建立起来的竞争优势更具有可持续性。
过去十年里创纪录的经济增长，让许多管理人员忽视了经济低迷的存在以及如何未雨绸缪、积极应对经济低迷。当前的经济环境提醒我们：经济动荡时期的管理是一种至关重要的商业能力。获取这种商业能力的秘诀就在于采用逆向思维，即把经济低迷看做是一个机会，而不是威胁。
然而，尽管有相当数量的企业管理者认为经济低迷是提高企业经营业绩的良机，但他们企业的经营表现却相差甚远。
为什么企业管理者的观点出奇一致，而实践结果却背离？通过采访经历了1990-1991年间全球经济低迷期的企业高管，并结合我们对美国850家企业财务业绩的分析，我们得出以下几个结论：
通过有效地应对经济低迷，精明的管理者改变了其企业的竞争地位并创造了价值。
胜利者始终会坚持价值管理，当经济低迷时，他们往往会因此脱颖而出。在经济繁荣时期，几乎所有的企业都能生存和发展，而在经济低迷时期，却只有优秀的企业才能立足。
在经济低迷时期，胜利者不是建立其战略定位，而是巩固他们已经取得的战略定位。简单照搬常用的在经济低迷期所采用的战术并不能完全帮助企业获得成功，胜利者往往是利用经济低迷这个机会，巩固和强化他们已经制定的方针和措施。
新的逆向思维者
那些在1990-1991年经济低迷时期创造了巨大价值的企业，践行了一种“返璞归真”的新逆向思维主义。他们不会为了增长而增长，而是选择可盈利的增长；他们坚持从投资中获得价值，无论是投资收购还是投资内部基础设施建设；他们会根据以价值为基础的根本原则而不是根据金融工程学或华尔街的所谓魔力来建立长久、稳固的公司经营法则。
这些企业多会在经济形势好的时候打好基础，确立自己的领先地位，而在经济低迷时期充分利用这一优势。一家大型金属企业的前副总裁讲述了其企业在20世纪80年代后期的情况，“当时行业正处于增长周期，都在跷着腿休息和放松。但我们却不断地努力攀登高峰，以做好准备应对下一个经济低迷时期。”
有三个因素可以将这些具有新逆向思维的企业同其竞争对手区分开来：
1、在经济繁荣时期专注于创造现金流，以便在经济低迷时期能够拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础；
2、在经济繁荣时期进行战略性定位，以便能够利用经济低迷时期继续发展，而不是成为经济低迷的牺牲品；
3、在经营业务范围和经营手段上都与众不同。
专注于现金流
新逆向思维的管理者往往采用不同于大多数管理者的财务方案。在业绩突出的企业中，83%的管理者认为自己采取的财务方案相对保守。在经营业绩欠佳的企业当中，持同样观点的高管却只有45%。经济繁荣时，优胜者往往会注重资金积聚，减少债务并专注于现金流，以保持财务的灵活和顺畅。他们因此而有更大的自由度、更有利的位置利用经济低迷时出现的良机。德州仪器公司战略营销副总裁Doug Rasor表示，由于公司积聚了雄厚的资金实力，因此在经济低迷时期就有能力进行积极扩张。“我认为我们比竞争对手更有能力做一些更具进取性的事情，一旦情况发生转变，这种能力会转化为竞争优势。”
雄厚的资金实力，使创新型企业能够继续投资于企业未来的增长。他们为产品研发、拓展以及市场营销活动提供资金支持。
聪明企业会持有优良资产和半流动性资产而不是现金，这样他们可以获得财务收益并缓冲业绩下滑。例如，一家大型零售企业自己拥有店铺，而不是租赁店铺或采用特许加盟店铺——这样企业随时可将店铺转变成现金。
相比之下，花旗银行的做法截然不同。由于一直以牺牲现金流和收益率为代价追求市场份额的增长，花旗银行在1990年陷入困境。
在繁荣时期进行战略性定位
我们研究发现，成功的管理者并没有预测到下一次经济低迷会何时到来。但他们认为行业必定会经历兴衰浮沉，因此在经济繁荣期，他们就对企业准确定位。他们如何做到这一点？
答案是：制定富有弹性的战略并坚持这一战略不动摇；专注于管理好少数几个重要业务；重视被收购企业的有机增长。也即领导者非常清楚什么样的价值观能够推动自己企业的发展，并相应地制定自己的企业战略。在许多情况下，这也包括采取与竞争对手截然不同的发展路线，并抵挡住华尔街对其非常规姿态的批判。
这一组内的所有企业管理者，在经济低迷到来之前就已对企业进行了规划。“其战略应该远在经济低迷到来之前就已经存在。”零售行业的某位高管强调道，“20世纪70年代后期，我们选择了一个与竞争对手完全不同的企业战略。在整个80年代我们都在推行和贯彻这一战略，并因此将竞争对手甩在身后。”
在经济繁荣时期重新定位的企业，往往比那些等到经济低迷时期才会痛下决心实施战略转型的企业经营得更好。
在最近的经济低迷时期，哈拉斯娱乐公司（Harrah‘‘‘‘s）的首席运营官加里·拉夫曼表示，“公司的经营业绩比整个行业高出一大截。”20世纪90年代中期，哈拉斯娱乐公司将赌场的投资重点放在诸如密西西比州Tunica之类的地方而不是拉斯维加斯，同时将目标客户锁定为个人而不是大集团。公司的这些做法受到了许多分析师们的批判，但哈拉斯娱乐公司仍旧坚持建立一种迎合个体消费者而非集团消费者的弹性商业模式。公司利用一个拥有2500万人信息的数据库，逐次为其中的一些人创造需求。拉夫曼继续说，“为了推动增长，我们始终坚持这个在任何经济环境下都是充满活力的战略。我们的竞争对手更依赖于大集团客户，可这些大集团客户往往是集体来，集体去，就很容易出现经营空档。”
胜出的企业往往会推动企业内部增长而非开展简单的并购，除非被收购的业务能够巩固既有的业务。在1990-1991年经济低迷时期，只有8%的胜出企业加速了收购计划的实施，相比之下，在失败企业当中，加速收购计划实施的却高达45%。胜利者非常清楚哪些业务将推动企业获得最大价值，并采取相应的行动。比如，百思买公司也专注于内部增长，并在20世纪80年代后期成了消费电子零售巨头。
与众不同
在经济低迷时期，优胜者和失败者都会用到如下一些相同的策略，例如：
85%的受访者都在经济低迷时期采取了措施来削减成本、保存现金、停止或推迟不必要的开支。这些管理者告诉我们，在经济低迷时期，员工对于提高内部效率的抵触情绪会有所下降，管理层可以借机采取一些极端做法，尽管这些做法并不受欢迎，而且在非经济低迷时期还会影响员工的士气。这就使得企业能够削减开支，甚至砍掉一些必不可少的开支。还有一些企业非常精明，不是采用简单“一刀切”的方式削减成本：它们只保留关键的人员和作业，而砍掉那些不能带来收益的职能部门和流程。
我们所采访到的管理者中，没有一个人认为守旧是可取的。Robert Krebs认为，“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。”
24%的受访者会购买廉价的资产来推进自己企业的扩张。一家信息技术服务企业的董事长说，“我们在20世纪90年代初期实施了第一次大收购，随后经济形势就好转了，直至现在我们再也没有收购过任何企业。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理层也采用过同样的方式来招聘稀缺人才，“在经济低迷时期，我们从竞争对手那里招募过来大量的财务顾问。而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付‘预付款’来雇用猎头招聘稀缺人才，我们却从来不需要这样做。因此我们总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。”
我们所采访的每一家企业（有一家除外）都会积极同华尔街进行沟通，以调整未来现金流的期望值。但是，这些企业并没有在投资者沟通方面花费额外的精力，他们认为，投资者沟通是他们平时工作的一部分。
这些低迷时期的策略很重要，但并不是竞争价值的推动因子，也没有将优胜者和失败者区分开。胜出的企业往往会采取一些失败者并不会采用的行动，而正是这些行动强化了他们的战略地位。
经营业绩突出的企业往往会：在遇到麻烦时采取果断行动；基于对企业价值创造方式的深刻理解，设定变革优先次序；利用独特的信息系统；与客户协同发展，改善价值定位；制定以盈利为目的的定价策略。
