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一定程度上，是“三聚氰胺事件”将光明乳业总裁郭本恒加速推到我们面前。自2007年1月27日上任以来，他的形象与言论鲜见于媒体，但行业丑闻之后，这位光明新帅不得不选择以一种相对坦诚的方式对外界亮相。
直到走进上海市吴中路578号的光明乳业总部，我的疑惑一直都还在：这位喜欢别人称他“郭博（士）”的人究竟有着何等的书生气。但是，眼前的这个中年男人完全超乎了我此前的想像。他身材不算高大，但敦实；两撇浓密的眉毛，眼睛瞪大如铜铃。这不是人们想像中的“技术派”的儒雅。他的确是学院派出身（曾任东北农业大学食品学院副院长、副教授），而他对于掌控、谋略和人性也深感兴趣，常将三国兵法挂于嘴边，熟悉他的人将他喻为“孙权式的人物”。
郭本恒上任的时候，光明乳业的增速已经降到了2%，连行业第三的位置都岌岌可危，从一个全国性品牌几乎萎缩成了区域性品牌，仅在华东地区稍占优势，士气几乎结了冰。显然，郭的命运与竞争对手的两位新帅蒙牛杨文俊、伊利潘刚不同。“他俩都是盛世接班，而我则是在低谷。”郭本恒对《中国企业家》记者说。
他祭出的战术是快速变革。以往被光明乳业前任董事长王佳芬推崇备至的“矩阵式结构”、“聚焦新鲜”都被郭本恒一手或颠覆或改造。在许多光明人看来，拥有了权杖的郭本恒突然变得激进。一名光明高管对《中国企业家》说，“如果不是董事会急切复兴光明，光明绝不会起用外地人做总裁。”而郭的急切程度不亚于董事会。他说，“人都说蒙牛是狼，而我像一只猎豹。”他希望打造一个犀利的光明，“我要让光明变成一个锥子，扎下去就疼。”
“我的构想是2007年复苏，2008年成长，2009年腾飞。三聚氰胺（事件）之后，我们在周期上延迟了一年。”郭本恒对《中国企业家》说。不过，他也庆幸，“要是2006年出这事，光明就死了。而现在却给了光明一个重新崛起的机会。”
猎豹速度
郭本恒的变革力度超出了所有人的想像，甚至包括一手提携他的王佳芬。
只是“第一扎”，便像闪电一样划破了王佳芬与郭本恒两人间微妙的默契。当年王佳芬与麦肯锡共同研究出的矩阵式组织结构竟被自己力荐的继任者视为“罪魁祸首”！这种“人未走、茶已凉”的态度似乎惹恼了王佳芬（据郭本恒说，王跟他说“你这不是否定我吗？”）。
更让王想不到的是，郭本恒决心将“聚焦新鲜”的战略改为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”。“达能说常温奶市场会逐渐萎缩，在这个判断上光明被达能误导了。”郭本恒认为。
“王总，我不是否定您。事实证明以前那套（办法）不行了。只有改变，才有好的可能。”郭本恒懂得如何争取，“三个月后您看，肯定朝好的方向发展。”
很快，郭本恒要改变组织结构的消息传遍光明。突然间，那些沉寂的力量都跃动起来，穿梭于高管、董事们的办公室和住所，想与领导们尤其是新总裁“交交心”。“虽然大家都希望光明发展，但人们也会顾虑失去的权力和收益。”华东地区部总经理罗海说。
郭本恒相信，正是矩阵式结构扮演了光明“减速器”的角色，硬生生地将光明从每年近40%的增长轨道上拉了下来。加上2005年回炉奶事件和激烈竞争的影响，才导致光明2005年和2006年的增长速度降至2%，高管层流失率高达80%。“2004年光明派到中欧商学院培训了33个高管，现在加我也只剩五六个人，流失了多少骨干啊！”
为了提速，郭本恒决定将光明的组织结构改为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部外，最重要的就是建立五大地区事业部，形成光明的拳头和牙齿。郭本恒还准备破格提拔一些人，来共同扎破光明纵横交错的关系网。
自从2007年4月，光明积淀多年的关系网开始被郭本恒扎开一个大口子，扎疼了很多人。
“条线式就适合光明吗？”“为什么蒙牛还准备用矩阵式呢？”“调架构是大工程，你能保证，第二季度光明就能提升业绩吗？”董事会上，连珠炮式的发问几乎淹没了郭本恒。
虽是乍暖还寒的季节，郭本恒仍满头冒汗。更令他头疼的是，80%的人都反对突破常温奶。“你们为什么骂我？常温奶市场是酸奶的至少四倍大，如果不在这个大蛋糕上切一大块，谈什么做大光明？”郭本恒决定与发难者针尖对麦芒。
其实，心底下，那些质疑也困扰了他很长时间。巴氏奶的确比常温奶更有营养，光明要不要坚持？常温奶市场会不会萎缩？光明“新鲜”的品牌形象，会毁于一旦吗？光明和蒙牛、伊利在正面战场作战，成功的几率有多大？“你这么一变，光明还是光明吗？”一位光明老员工甚至激动得眼圈都红了。
身陷内部口水仗里的郭本恒意识到，他惟一的武器就是业绩，要用最简单的事实来打败复杂的争论。
“就看你的啦！”郭本恒拍了拍他力排众议提拔的常温奶事业部总经理梁永平。他正是郭本恒需要的“锥子”。
梁永平回道：“我想好了，先聚焦资源做好华东，外地只留三个点，星星之火，不灭就行。华东不行，撤回上海；上海不行，就撤回徐汇区，但你要保证光明的常温奶在这个区有绝对优势，我就要打一场彻彻底底的胜仗。”梁永平有破釜沉舟的决心。
很快，二人合谋了一招“精神胜利法”。梁永平选择浙江金华这块“小山头”发动了一次火力极强的猛攻。金华市内铺天盖地的光明广告，深耕渠道，几乎占领全部乳品零售终端，并把终端变成“光明的主场”。光明常温奶在金华市的市场占有率立刻飙升。
一场酣畅淋漓的胜仗，让一些光明人激动起来。郭本恒立即让梁永平将“金华模式”在整个华东推广，并向董事会和全光明员工大声呼吁“相信就有可能，细节决定成败”。
除了坐镇指挥，郭本恒也努力以业务能力服人。他“搞定”了常温奶的幕后推手——瑞典利乐。“我跟他们讲，光明是第一个为你们改变战略的公司，是你们下一个增长点，扣点率要比伊利、蒙牛高。我知道他们就愁增长率。”郭本恒习惯跟对手讲策略。
2008年，他下令开始在西南、华北、两湖三个外围点发力。“拳头收紧，再放，更有力量。”郭本恒比划着，“华东能做到年销售额20多亿元，加上外围的两三亿元。常温奶就有可能盘活。”
此外，他一刀砍掉了100多个附加值低、销售额少的产品，集中优势做五大产品。“我们要学娃哈哈，做一个成一个，而不是生一堆孩子，个个长不好。”
而面对如虎如狼的劲敌，郭本恒强调光明的市场营销要更“灵活机变”。“大家看好，现在是100个敌人在山上，美式装备，我们只有50个人在山下，扛着三八大盖，怎么攻？”郭本恒打了个形象的比喻，“扭头就跑的格杀勿论，只会硬冲的要批评，你们能不能乘着月黑风高夜从悬崖峭壁爬上去搞偷袭？”
其实，早在2006年12月，郭本恒便让市场部领会了一次“出其不备”的战术。那时，他们刚得知达能要将年销售额达2亿多元的碧悠带走，2007年1月27日，光明便突然宣布停做“碧悠”，这让达能措手不及。同时，光明恳请所有经销商一个月内不要让“碧悠”上架。货架上取而代之的是光明刚刚研发出炉的自有品牌“畅优”。
正如一位变革的亲历者所说，“这场刚性的变革，需要极强的权谋之术才能驾驭。”董事会最终被郭本恒说服了，同时，他们也意识到这位44岁的东北男人对“成就和权力”的强大欲望。他虽是学院派出身，但也不是甘心被牵制的木偶。
郭本恒似乎看到了曙光。2008年，光明鲜奶的市场占有率达26%，酸奶从44%升至约47%，常温奶则从6%上升到8%。在2008年8月，在失去“可的”连锁这只每月近1亿销售额的“现金牛”后，光明仍达到单月7.6亿元销售额，增速达36%。2008年9月上半月，已实现4.3亿元销售额，眼看9月即将突破8亿大关，然而，突如其来的三聚氰胺事件，让郭本恒的构想成为了悬念。
他永远记得2008年9月17日的夜晚。《新闻联播》曝光液态奶检查结果的三小时后，上级领导手里的那只电话听筒决定着光明的命运。“市里说了，明早八点开会讨论三聚氰胺事件。”
“不行啊，我们必须让消费者明早就看到光明的道歉。”郭本恒急得满脸通红，他心里清楚讨论的结果就是贻误战机。“您试试在电话里读一下我们的声明。”上级领导在郭本恒的坚持下，向市领导通读了长达1000多字的声明。在最后一个音节停止的一霎那，郭本恒的心都快跳到了嗓子眼。凌晨一点，郭本恒赶回办公室。他知道，箭已离弦。
光明的声明海报在次日下午几乎覆盖了全华东的商超。“以前，发个声明最快也要两天。”光明内部对这种速度感到吃惊。当晚，在郭本恒据理力争的同时，罗海已从公共关系部拿到声明内容，并火速与设计师、印刷厂联系。“以前，连海报设计、印刷张数都需要高层开会讨论。现在公司只提供内容，其他问题，我一人决定。”当郭本恒告知声明被审核通过时，罗海便立即下令连夜印刷2万张海报。
光明在“三聚氰胺事件”中的快速反应增加了郭本恒争取权力和舞台的底气。
一位业内人士指出，三聚氰胺事件搅乱了乳业的竞争格局，企业的“胜负手”是对未来的市场判断。对此，郭本恒已调整方向，将奶粉也纳入拳头产品，“奶粉市场起码空出了100亿以上的空间。”再一次，他将突破奶粉的重任寄予梁永平。
放权与集权之间
“我知道，如果我成功是成功在人上，如果失败也失败在人上。我比较相信人，重情面，如果找对了人，就能驾驭；如果没找对人，就麻烦了。”郭本恒深深叹了口气，语速明显慢了下来。
为了速度，郭本恒选择牺牲一些公平，把筹码押在了一手提拔的干将身上，他给冲锋在前的猛将们分别冠以“一大将军、两小天鹅、五虎上将、十八罗汉”的光环，并喜欢拍拍他们的肩膀：“我相信你，放手干吧！”而当种种非议传到郭本恒耳朵里时，他“充耳不闻”。
即便如此，人事变革的阵痛在最初的一年仍表现明显。市场、销售、研发之间，职能部门与地区部之间矛盾频发。“不争论！”每当他们争得面红耳赤或是私下暗战时，郭本恒就像足球场上不停吹哨的裁判，严厉地盯着每个争执的球员，直到他们急促的呼吸渐趋平静。
“郭总很放权，只管大方向。”一名光明高管对记者说，“他有个原则，在可与不可之间，一般说可。”一些人因此而找到舞台。最实际的，各部门总经理可支配的预算大大增加。
“我就抓关键点。”他说，“当年曹操打官渡之战，发现很多手下给袁绍写信示好。怎么办？他当众把信烧掉，宣布之前的都既往不咎，这才稳定了军心。”
他偷师曹操：“无论谁和哪个领导有关系、有矛盾，过去的一切，既往不咎。”
除了信任，郭本恒推动光明团队快速向前的另一大武器是极大的激励。“我就直接说，你们跟着我有名有利。”2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。“我不许他们谦让，而且分奖金的人要在10个以内，起码每人拿10万，不然根本没用。”
“重金奖励”被运用到各种评奖中。三聚氰胺后，郭本恒仍承诺兑现奖励。除了物质奖励，郭本恒也加大提拔人才的力度，据说仅江苏徐州一地就破格提拔了三名员工出任大区经理。
“我们拿出5%-6%的奖金博到了30%的销售收入，这说明我们的激励是成功的。”光明人力资源总监孙克杰告诉记者。
此外，郭本恒还一直向董事会争取着更关键的“金手铐”。“同志们，我们很快就能争取到股权激励了。”几乎每个月，郭本恒都会在高管们眼前晃晃胡萝卜。
然而随之而来的质疑是，郭本恒的手段是否过于激进了？与此同时，过度放权可能会使人心大振，也很可能滋生遍地暗流。
精明如郭，不可能对此没有体察。他承认，2007年，他更多领教了人性的阴暗面，而2008年起，他开始收权，希望把一些跑偏轨道的人拽回来。比如，在放款时增加许多附加条件，并对投入产出比严格评估。
从每年一次改为每月一次的业绩考核指标是一道重要的关卡。2008年，他摈弃了之前拉不开差距的“平衡计分法”，在每个人的考核指标中，业绩指标都占到了近80%。例如销售部门，利润和销售额各占40分。若没完成预算的80%，奖金为零，连续三个月完不成，就离职走人。
“我的信任只有一次。”郭本恒对团队无数次地重复这句话，还有一句话是，“我的人生状态是我选择你，不是你选择我。”
