爱华网宁高宁如何将一套经理人评价与培养体系引入中粮——这个多元化、又转型中的庞大国企？
文 | 本刊记者 何伊凡
某一日，中粮集团忽然接到了国资委通知：子公司的业务做得很好，集团没有存在的必要，撤销。然而，中粮集团董事长宁高宁不会为此而惊慌，因为“通知”是他的一个假设。以此题，他让子公司的经理人在五分钟内说明集团是“存在更好”，还是“撤销更好”。
职业经理人分化成针锋相对的两个阵营。“誓死捍卫派”认为，集团可以降低融资成本，加强抵御风险的能力，集团的信誉也比单个业务单元好。而“另立山头派”则认为，船小好掉头，更利于专业化经营，另外人少好搞福利，小公司去旅游，哥儿几个拔腿就可以走。
这是一场没有结论的辩论，也不需要结论。这是中粮领导力培训研讨会上常见的一幕，宁高宁只是希望职业经理人能在短时间内把集团与业务单元管理关系中存在的问题思考清楚。
中粮集团肉食部总经理江国金也参加了这次讨论。江是个直肠子，“到现在我也没有想明白，开会时到底该讲多少合适，因为有话我就想说。”其实，中粮的研讨会有一套标准结构，分为“导入、催化、回顾、关闭”四阶段，“催化”的时候，不独江国金，沉默寡言者也往往收不住话匣子。
然而，这种以会议为培训的尝试曾令经理人们觉得好笑。最初他们常常以这四个词开玩笑，觉得不知所云。印象中的国有企业开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会往往还没结束，总结已经写完了。何谓催化？何来关闭？
从技术工人、维修班班长、技术部负责人到总经理，江国金走过一条漫长的升迁之路。像他这样的职业经理人，中粮集团目前有70多位。而宁高宁力图将领导力培养植入公司的文化，帮助他们将固有的管理思维重新编码。
当然，要冲击他们的观念并非易事。“十几年前哪有‘培训’的概念，主要是通过传、帮、带，看谁脑子比较灵。”江国金回忆，他的管理艺术启蒙来自一段不同寻常的经历。江曾在中粮下属的某合资公司工作，公司有两辆班车，一辆部门经理用，另一辆总经理用，前者座位不够，通常有一个来得较晚的部门经理必须与总经理同车。吃午饭时，这个人就会成为大家取笑的对象。公司层级森严，与老板近距离接触是件尴尬的事。“讲究责任与效率，就必然与流畅的沟通相冲突？”随着职位提升，他获得了探寻管理之道的空间，但这个问题仍困扰着他。直到宁高宁从华润空降中粮后，组织经理人几次深度会谈，他逐渐才找到自己的答案。
“经理人的水平都很高，也十分自信，宁总的培训思路是立足于集团内部，立足于团队内部，最后立足于经理人自身，立足于心。”中粮集团人力资源部总经理迟京涛说，中粮为此开发了一套领导力培训模型。它倡导将行动学习法用于核心团队培养，除了研讨会，还曾组织过类似户外体验式拓展训练，习惯了西装革履的国企高管们，块头大，年龄也大，“过电网”、“鳄鱼潭”之类的游戏玩起来并不轻松。
“领导才能总是在一连串的洗礼后才能成形。”中粮地产公司副总经理孙尹萍在游戏结束后感叹。许多经理人都改变了领导方式，江国金过去喜欢冲锋陷阵，凡事亲力亲为，“就好像开荒，我拿着个锄头，在前面刨，大家在后面一起刨。”而现在他更多的时间则是“在地头溜达，提醒团队该向哪个方向刨，刨多深”。通过观察宁高宁，他还偷师一招：做领导，熟悉的事，少干预；不熟悉的事，多参与。
中粮集团是一个庞大的国有企业，又具备多元化、转型中的特质，70多位经理人面临着诸多复杂的挑战。除了务虚的培训外，还有一套务实的评价体系为坐标。
宁高宁空降中粮后，中粮经理人团队通过一个KAAPP模型重新评估定位，这套体系包括知识（K）、能力（Ａ）、态度（Ａ）、个性（Ｐ）、业绩（P）五个维度，包含20项指标。中粮已经为这套360度的立体评价体系申请了专利。
“国有企业的人才评价，第一阶段沿用党政机关提拔干部的方式，一般谈话结束后也就提拔了。第二个阶段业绩至上，但也说不清业绩是客观环境带来的，还是主观努力的。时间久了，经理人的形象越来越模糊。”迟京涛说。他曾在五矿集团负责人力资源工作，感觉国有企业的一大特点是把人事工作神秘化，不透明。
而KAAPP就是一个“去神秘化”的标准，经过集体讨论形成。经理人们列出知识、能力等分别包括哪些要素，然后对每一种要素投票，根据得票率，高度一致的进入标准。“自己参与制定的规则，自然更容易认同。”江国金说。
每年年终，他们将会迎来一个提心吊胆的日子。他们将在这一天拿到胜任力评价表，集团的标准多少，其他经理人得分多少，自己处于什么位置，自我认知与评价结果的反差，都显示得清清楚楚。而人力资源部则会根据欠缺的情况组织专题培训。如果综合得分低于4，则不会被提拔，甚至有撤职的可能，有职业经理人已经因此而离职。
“前四项大家通常没什么意见，分歧常常在最后一个指标上。”迟京涛说，对于业绩考核难免有争议，“比如集团希望有的子公司实现1亿元的利润，经理人可能觉得8000万元就不少了。”
“根据KAAPP考评，经理人的七个能力中，普遍得分最低的还是培养下属。”迟京涛分析，中粮已出现了一人同时兼任两个完全不同业务单元总经理的情况，就是因为其中一个公司实在选不出总经理。自2008年开始，中粮集团重新反思领导力模型，可能会将主动培养接班人纳入考核。
“在集团层面，KAAPP只适合用来做指导。”一位匿名的中粮职业经理人对此体系略有微词，“比如我们有九个板块，有的板块越是管理严格，可能下属给你的打分越低，不能说一排队评分高的就好，低的就差，那就麻烦了。不要注重分数代表的细节，要注重分数代表的宏观判断。”
与KAAPP相配合的是财务战略，宁高宁认为数据不准确，经理人评价难，“吵架的预算”不可避免，他将在华润推行的6S财务管理体系引入中粮。6S体系涉及对子公司利益格局的调整，最初推行起来困难重重。“6S的循环仅仅限于各个层级，各个部门自身，它是被割裂的，没有运转起来。”2006年初，集团财务总监马王军曾如此直言当时遇到的问题。
“在人力资源管理上，我们和国际一流公司的差距不大，差距在于人力资源的开发和培养上。”迟京涛说，“大家都缺乏足够的领导人才，但他们是国际化人才的本土化程度不够，而我们是本土化人才就不够，不可同日而语。”
位于北京门头沟的忠良书院，成为中粮缩小这种差距努力之一。它的前身是中粮龙泉山庄，如今按照通用电气克劳顿培训中心的模板改建。宁高宁希望他能成为中粮思想的发源地，“将来我希望更多精力不是放在集团，而是在书院，像韦尔奇一样，把60%的时间用于育人。”宁高宁说。
