爱华网不少企业领袖必须承认，他们从来没有在如此充满变数的环境中操作过公司
[文］胡泳
北京大学副教授
坏消息一个接一个。
一位大企业的老总对我说：“对于像我们这样规模的公司而言，这也许是我们所经历的历史上最快的一次减速。”另一家以创新著称的近年快速成长的公司说：我们一直顺风顺水，从未被这么大的风浪打晕过。
这些略带夸张的语调展现了一个事实：经历了多年史无前例的经济增长，今天有不少中国企业领袖必须承认，他们从来没有在如此充满变数的环境中操作过公司。他们对经济增长的放慢都谈不上习惯，更不必说面对一场真正的衰退了。可以理解，眼前的艰难时世令他们感到十分不安。每个人嘴里都念叨着一个词：能见度。
在当下动荡的经济环境中，CEO们的能见度变得极为有限，此刻的他们，用一个比喻来说，是在驾驶着企业之船在雾中航行。
不像美国、欧洲和日本，今天中国的许多企业领导人对管理经济下滑期的企业没有太多直接经验，如果说好企业要经历“九死一生”才能锻造而成，那么可以说，他们对“九死”的体验还不足够，顶多经历了几轮调整，还不能感受“冬天的可爱”。此话的出处是任正非，他说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的。所以，冬天并不可怕。”
所谓“过冬”，在美国管理学者凯斯·麦克法兰那里，称之为就读“艰难时期大学”。“学费”非常昂贵。在此后的几个月、一年乃至更长的时间里，会有越来越多的公司认识到，它们已经成为“短视”和“惰性”陷阱的严重受害者，而要爬出这两个陷阱，又会多么艰难。
危机到来之时，很多企业的常见做法是，用板条到处钉牢破碎的窗户，然后祈祷暴风雨不会对自己造成多大冲击。如果我们考察以前的危机，就会发现这样做是远远不够的。不妨看看上一次大劫时的情况：1997年-1998年的亚洲金融危机之后的急剧经济紧缩，凸显了为强劲增长所掩盖的管理缺陷：有太多的亚洲公司过于集权化，由创始人或其子孙把持，对股东漠不关心，更没有财务透明度。在市道转坏时，这些因素被证明是非常有害的。企业之船突然就面临倾覆之灾。
与在公司内四处大兴削减之风的做法相比，企业领导更应推动企业的全面重组，以为可能到来的回升做好最充分的准备。这意味着完全砍去不能创造价值的那部分业务，加大对可以带来价值的业务的投入。
然而，削减的力度与在增长领域投资的力度一样，是一项管理上的挑战。波音在20世纪90年代早期的教训证明，企业有时可能削减过度。当时航空业面临紧缩，波音砍掉了许多供应商，削减了大约6万份工作——工人中每三人就有一人被裁。但到了1997年，订单重新上升，波音用了非常大的努力去跟上市场需求。有一段时间它甚至不得不停止喷气式客机的生产以便供应商和工人能够赶上进度。波音的这一管理失误给了其主要竞争对手空中客车以巨大的可乘之机。
繁荣时期结束了，你要考虑如何活下来，原来的模式要重新反思，这其实到了造就好企业的时刻。发展的低点也就是高点，低点是因为，需要付出巨大的努力来生存；高点则在于，危机会使企业领导者学到最重要的一课：在危急时刻，人和企业的能力远远超出想像。尼采说：打不倒我们的，只会使我们更强大。
