爱华网2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
商业的本质是什么？就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业，才称得上优秀。
商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。
那么，具体来讲，什么是商业模式呢？我们以麦当劳的赢利模式来对商业模式做一个入门了解。对我们每个人都知道的麦当劳，所有人都知道它是卖汉堡包的，但是，你知道它的赢利模式吗？
也许，很多人都会讲，麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。
但是，如果这样想，你就错了。
其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。
麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4%的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10%销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。
麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。
当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。
这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。
我们从麦当劳的赢利模式中，可以发现，一个企业要赢利，并不一定非要以企业的主导产品来赚钱，而可以从其他辅助产品中产生利润。
那么，这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合，就需要企业在战略规划时，先做好它的设计。
而赢利模式只是商业模式当中的一个要素，跟赢利模式一样，商业模式也需要经过企业详细而周密的战略设计。
凡是成功的企业，都是在一个有效的商业模式下运营的。
商业模式是什么呢？商业模式是在公司战略定位的基础上，设计公司有效的业务范围组合，并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉，来驱动整个业务链条的有序循环，同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失，最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。简单地讲，商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标，而进行的对企业商业系统进行设计和再设计的价值创造系统。
马格利8226;杜波森等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
阿福亚赫和图西提出,应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源,公司依据它使用其资源、超越竞争者aihuau.com和向客户提供更大的价值。
从以上几个商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时，还要为合作伙伴创造价值。它既包括了单个价值链横向与纵向的价值创造系统，又包括了不同行业不同价值链之间的价值创造系统。
总之，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
我们在这里要强调的是，商业模式是一个商业系统，而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话，商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新，更是强调企业整个商业系统的创新。
如果说依靠产品/技术创新，是西医头痛医头脚痛医脚的话；那么，商业模式则象中医，强调从人体的整体来进行诊治；
如果说依靠产品/技术创新，是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话；那么，商业模式则是让整座大厦都美，包括地基、大堂、外墙、房梁和屋顶及大厦所有的一切。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素；
第二，商业模式的组成部分之间必须内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，
使它们相互支持，共同作用，形成一个良性循环。
总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。
也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。
如此，我们的企业就有可能告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，中国经济就将进入一个商业模式的崭新时代！
本文节选自作者新书《商业模式转型》。
