爱华网系列专题：《老大》
第七章 由专到强，由强到大
——做老大路径之五
每战集中绝对优势兵力,四面包围敌人,力求全歼,不使漏网。这样,在全体上，我们是劣势，但在每一个局部上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。――摘自毛泽东“十大军事原则”
一、强自“专”中来，专长更赚钱
1、聚焦，内部建立核心竞争力。
聚焦主业，形成核心专长。
做老大，竞争力从哪儿来？聚焦主业，形成核心专长。拥有核心专长，才会有竞争力，才会更赚钱！
如果让刘翔除了跑110米栏之外，还练马拉松，还参加竞走，反正都是比速度，全让他参加；如果让姚明除了打篮球，还打排球兼足球守门员，反正这些地方都用得着大个子，结果会怎么样？
答案是明确的，这样干百分之百不行！如果真的这样干，即便是刘翔、姚明这样的世界顶尖的天才运动员，也绝对不会取得今天这样的优异成绩。刘翔就不是今天的刘翔，姚明也不可能成为今天的姚明。
奥运会专项运动员比十项全能运动员的单项成绩要高出5-50%。道理很简单，全能运动员的能力被分散了，其潜能没有集中在一个项目上爆发出来。
就是这样一个在体育界非常浅显的道理、不能违反的原则，在企业界却是另一番景象，它一次次地被争做全能冠军的冲动所摧垮，结果事实又一次次不厌其烦甚至是带着血腥地告诫着企业家：不行！
2008年1月31日，联想集团终于下决心将其手机业务出售给弘毅，因为上年第三季度业绩数据显示，联想集团电脑业务全线飘红，手机销量持续下滑了31%，已跌至联想集团总销售额的2%。在联想集团第三季度业绩发布会上，面对一连串的增长数据，杨元庆再一次肯定，“并购IBMPC的业务走对了。”言外之意，联想集团今后要更加坚定地专注电脑业务，随后，联想集团宣布退出手机市场。
联想的核心专长是电脑！电脑公司做手机与诺基亚、摩托罗拉竞争，正如诺基亚、摩托罗拉做电脑与联想、IBM竞争一样，结果可想而知！无论是自己的核心能力还是消费者的认知，都在反复提醒着联想，你的长项是电脑！
有人说，苹果公司原来也是电脑公司，苹果公司首次推出iphone手机不是照样大获成功吗？这个问题问得好。
苹果公司不是一般的电脑公司，苹果电脑有着自己独立的软硬件体系，系统功能强大稳定，产品品质精致无比，视听感受美轮美奂。已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记，那就是：优越的性能、特造的外形和完美的设计。苹果电脑意味着特立独行，意味着“酷”的外形设计，意味着时尚。苹果电脑虽然市场占有率不高，却形成了一批忠实的“APPLE-FANS(苹果迷)”。
而iphone手机正是沿着苹果公司的核心竞争力发展出来的超强产品，iphone具有艺术品般晶莹剔透的外形、动感梦幻的人性化触摸式操作、美艳极致的视听体验和对移动互联网的强大支持，它超越了以往任何一款手机。它是独一无二的，因此也就不是可有可无的，它的诞生令人翘首以盼，以拥有它为荣，它的火爆也就毫无悬念，是当然的结果。
诺基亚董事长奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”
许多人可能想不到，在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚还在生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋，其中电视机已经做到欧洲第二的规模。当公司决定以新兴产业移动通信为发展方向，诺基亚坚决卖掉了电线、电脑、电视机等项目。6年后，诺基亚的手机业务超过了爱立信、摩托罗拉，成为无可争议的手机老大，
我国许多初步成功的企业认为专注就像吃了亏，总是看别人碗里的饭香，对专注带来的好处、对自己已经成为品类的代表品牌所蕴含的巨大价值认识不清，纷纷多元化，结果没等对手打败，自己先乱了阵脚。长虹、春兰、小天鹅等在这方面都跌了大跟头。不过，话又说回来，这也恰恰为专注的追赶者提供了超越的机会。
有专长的公司更赚钱，赚钱的公司才能活出份量活出精彩，才有机会做老大。这是规律！世界500强企业都是集中优势和力量的高手，是某一领域的“专才”。比尔·盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。
由google占据的“搜索”这个定位，现在起码值1500亿美元，Altavista是第一家做搜索的，它耐不住寂寞做了多元化，现在找不到了，Goto.com也消失了。
根据《财富》杂志的统计，在全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。以上三种情况相加，共占500强企业的96%。这说明，500强企业的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
这个数字揭示了领先企业的成功规律：聚焦主业，才能形成有竞争力的核心专长，才能使企业的赢利能力充分放大，才能把企业带向最终的成功！至于是聚焦主业才使它赢利，还是为了赢利向赢利的和有赢利前景的业务上集中形成主业，最终目的和结果是一样的，不重要。结论只有一个：不聚焦，不成功！
建立核心竞争力。
对核心竞争力，说的人多，正确理解和使用的人少。
核心竞争力是技术？是分销能力？是低价高质的制造能力？或是聚焦高级人才所带来的创新能力?是品牌价值？这些好像都是企业的核心竞争力，但如果都是，又何谓核心呢？
当我们从企业整体能力的角度来考察核心竞争力时就会发现，技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值等无疑非常重要，有时甚至是关键性的，但是它不能够独立存在，企业必须还要有一种能力将这些要素组织在一起，往一个方向使劲，这是引领其他诸多能力、释放能量的灵魂！这个统领性的灵魂，才是企业真正的核心竞争力所在！
我给核心竞争力的定义是，将核心专长持续发挥最大效能的差异化系统能力！
虽然是一句话，但是它包括了一个核心，两个基本点。即以核心专长为核心，以差异化和系统集成为基本点。核心专长、差异化和系统集成，构成了核心竞争力的三大要素。
第一个要素是核心专长，它是企业在竞争与发展中长期聚焦专注于某一方面所形成的别人不具备或者比不了的优势。这个核心专长可能是领先的和差异的，也有可能不是，但一定是自己拿手的。如果这个能力本身不够领先和差异，不要紧，还有系统的差异化保驾护航。核心竞争力中一定不能没有核心专长，它是核心竞争力的核心！
第二个要素是差异化。这种差异化有的是产品的差异化，有的是经营系统的差异化。注意，这个差异化一定是能够保持得住差异的差异化！如果你的产品、服务很容易被模仿，那么你有所谓的优势会在对手的模仿中瞬间消失，核心竞争力很快失效，没用。
接下来就需要第三个要素：系统集成。系统集成是将核心专长和差异化等众多经营要素整合到一起，协同一致地发挥出最大效能的能力，这种能力也是抵御对手模仿和替代的屏障！
核心竞争力是企业在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一两种能力来形成。只有以核心专长为核心，多种能力集合，才能形成低成本、差异化、高效益的能力。因为只有多种能力组合而形成的能力集群，才是竞争对手难以模仿的！这是构筑高进入壁垒、高模仿壁垒的秘笈！
要避免将某一种突出能力误认为是核心竞争力！
戴尔是差异的，同时又是系统的。这就是为什么戴尔被对手模仿20年，仍然没有一家成为戴尔第二的真正原因！
戴尔公司的整个生产体系、经营体系、销售体系、售后服务体系都是其直销模式的有机组成部分，包括戴尔公司的文化和管理体系都根植于戴尔的直销模式中，这些都是竞争对手难以模仿的。
戴尔自己一语道破：我们的核心竞争力在于直销模式而非某种产品，如果传统PC领域利润太薄，戴尔就会转向其他产品。戴尔公司以客户关系为核心，以直销、网上销售、订单制造、供应商就近设厂、无库存为手段，打造了独一无二的PC直销商业模式。
美国西南航空公司由网上直接售票，不提供行李托运，不提供餐饮，频密的点对点航班飞行等多种独特经营方式，而集合成廉价航空公司的核心竞争力。
沃尔玛用全球大单采购、精确配送能力而集合成全球最低价格提供商的连锁模式，获取了全球第一的竞争力。
海尔用领先于竞争者的服务链，在各环节都提供第一流服务，打造成海尔家电的核心竞争力。
以核心专长为核心，多种能力的集合，构成了真正的核心竞争力！这是核心竞争力能够保持长久有效的关键。
经营一个没有核心竞争力的企业，企业无论做了多少种生意，那只是在赚钱，跟持续发展无关。今天赚钱今天干，明天赔钱就拉倒。
比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的完全是为了挣一笔钱。这在房地产热得烫手的时候，我不否认一时能够赚到钱，但这仅仅是赚钱而已，很难持续，做老大更是空中楼阁。
我们看到许多企业干了诸多行当，多年之后还在寻找赚钱的项目。因为它从来就没有在一个行业里形成过核心竞争力！这种企业不可能长期赚到钱，也根本实现不了持续发展与扩张，也就没有最后实现登顶做老大的可能。
如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产，企业难以维继。
生产万宝路的菲利浦莫利斯公司从实力上讲应该不容质疑了吧，它收购了和路雪，三年之后惨败而归。因为它进去之后不具备核心竞争力，也没有能够培育出核心竞争力，结果只能鸣锣收兵。
中国市场的机会太多，诱惑太多，近乎毒品，真是考验人的意志力。中国的企业家必须明白，是否聚焦，是否凝聚核心竞争力，这是关乎企业生死存亡的战略抉择，来不得半点虚伪和闪失。
1、 聚焦，外部改变力量对比。
聚焦，在内部建立核心竞争力，在外部改变的是力量对比。
挑战者、后发者往往在大多数方面不具备与原老大全面抗衡的优势与能力，有什么办法改变这个格局，变劣势为优势呢？
聚焦！集中全部力量，专（集中）到一点上，这样做，才能改变敌我双方的力量对比，就没有形不成的优势，就没有战胜不了的对手。
聚焦既是原则也是路径。
越是弱小者越是要聚焦，聚焦是弱小者成长壮大的不二选择。
毛泽东领导的中国革命一开始非常弱小，从军事角度上说，毛泽东领导的革命队伍的胜利得益于聚焦，用他的话说就是“集中力量打歼灭战”。
毛泽东为中国人民解放军总结提出作战指导的十项基本原则，有五条直接涉及到“集中力量打歼灭战”的战略思想。
比如第一条：先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌。第二条：先取小城市、中等城市和广大乡村,后取大城市。第四条：每战集中绝对优势兵力(两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力),四面包围敌人,力求全歼,不使漏网。第七条：在运动中歼灭敌人。同时，注重阵地攻击战术，夺取敌人的据点和城市。第八条：在攻城问题上，一切敌人守备薄弱的据点和城市，果断夺取之。一切敌人有中等aihuau.com程度的守备、而环境又许可加以夺取的据点和城市，相机夺取之。一切敌人守备强固的据点和城市，则等候条件成熟时然后夺取之。
十大军事原则归根到底强调一个核心，用聚焦的办法改变敌我双方的力量对比，集中优势兵力，使弱变强，打歼灭战。这是毛泽东领导的中国共产党从胜利走向胜利的法宝！
聚焦既是原则也是路径。成功的营销都是聚焦的营销！没有平均使用力量的营销，没有全面开花全面结果的营销！
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聚焦的三维：产品、市场范围和时间。
注意，做市场的集中与聚焦，包含三个维度：产品、市场范围和时间，即聚焦一个产品的一个区域市场，集中发力！
失败是最大的浪费！
聚焦，看起来公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能不大，但是这是确保成功的绝佳路径。只有有收获的投入，才是成功的投入，否则就是最大的浪费。
史玉柱在《赢在中国》中点评时说：要聚焦、聚焦，再聚焦，而不能分散、分散再分散。
我想，这位失败过一次（巨人大厦），成功了三次（巨人汉卡、脑白金和巨人网络）的商界奇人的话我们不能不重视。
史玉柱在营销实战中一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”这个原则，史玉柱曾多次在营销会议上强调的“六条营销法则”中有三条直接与聚焦相关：
第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功；
重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。
品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。
这三条法则都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化，可见史玉柱对集中优势兵力原则的重视。在脑白金的营销上，这条原则更是被运用得淋漓尽致。
1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元开始运作脑白金。手中只有区区50万元，放到哪里会有一些优势呢。最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地域小，但是购买力强。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版广告的费用。
这几乎是最后的机会，他别无选择，必须聚焦，必须一击中的！他成功了。
到了1998年5月，史玉柱把刚刚赚到的钱投入到无锡市场。第二个月，史玉柱在无锡又赚了十几万元，史玉柱拿着它去启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地，星星之火开始燎原。到1998年底，史玉柱已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。
无数成功与失败告诉我们，聚焦，是最重要的致胜法则，是所有行业所有想取胜的经营者在每个阶段都必须遵守的铁律！
二、做老大第一，做大第二
人，一旦到了快没命的时候，就什么都想得开、放得下了。因为没有命，就没有了一切。做老大就是做成功，所以，做老大第一，做大第二。
有的企业家在做企业上，尤其是把企业做到很大时，不知是因为资产的赢亏与自己无关，还是无知者无畏，偏偏把企业的生命放在了一边，忘记了自己靠什么生存，凭什么取胜，忘记了强大才是自己真正想要的，他们只想一门心思地把企业做得很大。
“大”与“强”之间没有必然的因果，“大”不一定必“强”，相反，大更容易虚胖，更容易蒙蔽企业家的眼睛，很难持久。只有在做专做强的基础上做大，或者在做大的同时，注意形成差异化的核心专长，并以核心专长作为优势保障做强，才是企业从胜利走向胜利的正确路径，才是企业真正强大保证！
老大一定是强的，先把企业做强，做大应该是一种自然顺带的结果。
1、做“专”做“强”，做大不难。
要想强大，就先做老大吧，做老大比做大重要。因为老大无论大小都是强者，就像邓亚萍、占旭刚，个子再小也是冠军，中华第一高人鲍喜顺个头再大也只是普通人一样。
表面上看，做企业，“大”似乎总比小要好，“瘦死的骡子比马大”嘛。但是如果将企业做得很大还不能使自己在行业中、在品类上拥有领先地位，那么这种做大的努力远不如做老大更重要和更具价值！毫无竞争力虚胖式的“大”极其危险，因为它抗不住一点点风险，会顷刻之间轰然倒塌。
我国许多企业家热衷于把企业做大，甚至认为把企业做大了竞争力自然就会强，一度掀起争上世界500强榜单热，这是误区。
用世界500强企业和我国上榜企业比较就会发现，它们之间有着显著区别：
第一，无论是属于哪个行业，世界500强企业（除了极少数是所在国家的政府性垄断企业外）几乎都是所在行业市场中竞争力最强的企业；而我国这些上榜企业是传统性垄断性行业，如中移动、中石油和银行、保险这样的特殊企业。
第二，世界500强企业的所有结果，都是通过自己的努力获得的，既不是向政府要的，也不是依靠政府特殊“照顾”给的。就是那些现在市值很高的企业，也是市场地位和竞争力的直接反映，不像我国。有些企业是通过“资本运作”、“资产经营”弄大的。我国上榜企业多数有浓厚的国家背景，是靠国家聚拢的巨大资源撑着。
第三，世界500强企业中，有不少并不一定是所在行业有形资产拥有最多（规模最大）的企业，但一般都是产品或服务占世界行业市场份额最大的领导企业，也就是老大。这些企业的底气、实力都来自于各自拥有或占有的、令同行企业难以望其项背的市场份额。
第四，跨国经营是世界500强重要的特征之一。而我国上榜企业很大程度上是靠规模获得的，依靠几十年计划经济时期所积攒的庞大规模才得以入围世界500强，并不是在市场中拼杀出来成长壮大的。一旦脱离政府的政策扶持和垄断性保护，这些企业就保不住500强的位子。这些上榜企业的海外投资额远远低于发展中国家平均投资规模。
所有这些都凸现了中国企业与世界一流企业间的巨大差距。我要忠告本土企业家的是，第一，一定要看清世界500强之所以强大的本质。“大”，是做“专”做“强”顺带的结果，不是强大的手段，本末倒置的事情终归长久不了。第二，老大不分大小，但是只要是老大，就是强者。做老大，才能更好的生存，才拥有更有利的占位，才更容易在竞争中取胜！
当你在某一领域或者某一品类中做了老大，就是世界500强也奈何不了你，就像可口可乐对王老吉，眼看要替代自己成为饮料业老大也“束手无策”一样。
2、找到一个能够做老大的市场。
在20世纪70年代前期，毛泽东根据世界基本矛盾变化以及各国在国际上所处的政治、经济地位,创造性地将世界划分出三个世界:美国、苏联是第一世界；包括中国在内的亚洲(日本除外),非洲和拉丁美洲广大发展中国家属于第三世界；处于这两者之间的发达国家是第二世界。
“三个世界”的划分，使我国在国际政治经济环境中的贫弱地位变得相对强大了，团结了世界上多数国家和全世界最大多数的人民共同反对霸权主义，打破了两个超级大国一统天下的格局，提高了我国的国际威望。这是何等的英明和富有远见！包括在1971我国恢复在联合国的合法席位，就是这种理论思想前期实践的成果，用毛泽东的话说：“是非洲朋友把我们抬进联合国的。”
做不成现成的老大，就找一个能够做老大的市场！
世界上没有天生的老大，现如今大行业大市场里的老大，毫无例外都是从小做到大的，甚至是这家企业把整个市场做大，做成了一个行业。
如果你看到现时的老大就说，老大现在做什么，我就做什么。那可大错特错了！
要想当老大，就不要在没有自己地位的“大市场”里混，这个市场再大也不是你的，哪里是能够做老大的市场呢？
找一个“小”市场称王。
一个人在纽约的一条街上想吃牛排，去哪家好呢？
他看到一排四家餐馆都有广告标语，第一家这样写到：“本餐馆的牛排是美国最好的”，他一看挺好，正想进去时，又看见第二家的标语：“本餐馆的牛排是纽约最好的”，他想了想，觉得第一家好像有些言过其实，第二家既然是纽约最好的，肯定比第一家好，更可信。于是他向第二家走去，这时他忽然发现第三家的广告语写的是“本餐馆的牛排是曼哈顿最好的”。这个人想，这些牛排餐馆都在曼哈顿啊，应该是第三家比较好吧，于是他决定去第三家。等到了第三家，他也看清楚了第四家的标语：“本餐馆的牛排是这条街最好的”。哈哈，这个顾客最后去了哪家就不用说了吧。
这当然是个故事。这个故事给我们两点启示，第一，恰当的细分可以改变企业的地位，从不那么突出变得很强大；第二，不同的细分方法可以做不同的第一。
做不了强中强，就先做弱中强、强中专或者小中大！
找一个“小”市场称王，是我的一个通俗的说法，在经济学上有一个专门的词把这样的市场称作“利基市场”。“利基”源于Niche一词，原义为“壁龛”，还有“缝隙”、“生态位”、“适合”等多种涵义，可引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。
利基战略是一种企业的整体成长战略，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。它开始是以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有25年的历史。
比亚迪创业时选择的业务方向是二次充电电池OEM市场，并且专攻用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉电池生产，这些产品在欧美需求量极大，这为初创时期的比亚迪打下了坚实的基础。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军的目标指日可待。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，一直保持至今。
利基战略在实施上讲究聚焦和分步，在不同的阶段内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标。
在夺取中国市场、全球市场的冠军地位并巩固之后，企业可多次实施利基战略：选择一个更大的业务范围为第二个利基，然后再把这项业务打造成中国、全球市场的冠军，待冠军地位巩固之后再选择第三个利基，……步步为营，循序渐进，最终成为一家在多个业务领域中占据冠军地位的强大企业。
中集集团成为全球集装箱冠军后，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务能够在全球获得成功。
一句话，我们要设法成为第一。你若不能成为现有市场中的第一，就找一个能够进入并且能够使你成为第一的合适的细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。
细分确立地位。
营销者有一种常见病就是贪大求全，他们担心把自己的产品定位在一个细分市场，把市场做小了，被限制住了，恨不能人人成为自己的目标消费者，哪个品类都不想放弃。其实持这样想法的人没有理解细分和定位的真谛。
竞争，必须首先解决立足问题，否则市场再大再肥也不是你的。
当你还是弱小者时，进入市场首先要解决的问题是你存在的理由，你凭什么在大企业称雄的市场中生存？消费者凭什么要选择你？！这个问题不解决，消费者放着领导品牌不选非要选择你，是不是有毛病？！
亚都科技创始人何鲁敏说，与竞争对手美的电器相比，亚都的规模要小一些，品牌在家电领域没有美的叫得响，可能销售渠道也没有美的宽，但为什么会在销售上比美的强得多，就是因为亚都是专业的，在空气品质领域主导十一个国家标准，拥有700多项专利。一些产品功能对方没有，而这正是来源于公司专注所形成的技术优势。我们在空气净化领域占有52%的市场,无人能敌，而这是规模所不能战胜的！
专业专家型公司越多，大而全的企业就越不好过。
现在，一提起北京菜市口百货商场，人们会不约而同地想到“京城黄金第一家”，它是北京购买黄金珠宝钻戒手饰的好去处。其实菜百原来只是北京的一家毫无特色的中型百货商场，在我国零售业业态剧烈变革的大潮中，她经历了脱胎换骨式的改革和无人敢做的“窄”定位，结果找到了生存空间，不仅生存了下来，而且活出了精彩。从一个区域性的、可有可无的、小而全的中型百货商场，一举成为在全市乃至全国独一无二的“黄金零售”业老大。再看看当年与菜百同级别的百货商场在哪里？地安门百货、新街口百货、隆福寺百货、贵友百货，关的关，转的转，活着的已是门庭冷清。
只有首先设法在市场上立足，取得消费者的信任，下面的事才好办，再扩展品类，扩展人群才有扎实的根基。
柒牌男装在整体男装方面不具备比较优势，但是它开辟出“中华立领”这个细分市场，在“中华立领”这个局部市场内，成为领导者，自己做老大。现在，一提起柒牌男装就能想起中华立领，由此，对柒牌其它式样的服装也产生了信任感。
达利向全国发起冲击的产品是蛋黄派。我们知道，“派”的概念是好丽友带来的，好丽友没有说自己到底是什么派，老大嘛，没必要细分。印象中好丽友的巧克力派更具代表性一些。达利没有说自己的派比好丽友如何如何好，而是在“派”选中了蛋黄派细分市场，展开了强攻，一下子在派中占有了一席之地，从此开始走向全国。现在，一提起蛋黄派就能想起达利，由此，对达利其它类别的食品也产生了品尝的冲动。
小就是大。
细分市场，“小”就是“大”。
“小”市场应该是说起来小，实际上并不小。百事可乐说自己是新生代饮品，“新一代的选择”，市场小吗？其实这并不影响上年岁的人喝它，喝它时自我感觉是年轻的或把他带到了对年轻时代的回忆。
我国许多企业弄来弄去只好打价格牌的原因是，他没有在消费者心中建立起强势地位。一开始就想与领导品牌展开全面竞争，结果，“大”就是“小”，在哪个方面也无优势。只好用低价吸引消费者，搞得自己没钱赚，二难受。
细分市场是企业挤进市场时必须率先打开的突破口，看似“小”，实则意义重大，这是从无到有、确立地位之举。只有完成此举，才有可能为企业整体的产品线铺路搭桥，才能从局部第一走向整体第一，从分众产业最终扩展成一个大众市场，进而实现全面强大。
史玉柱做“征途”时，网络游戏正经历着74%的爆炸式年增长。那时已有盛大、九城等一批强手，史玉柱的策略是，“征途成为网络第一不可能，那就找一个机会，网游大多是3D游戏，我就去做2D产品，成为2D游戏的第一。”
同样是果汁，统一相对于汇源来说是后来者。汇源在果汁行业里已经建立了强大的地位，想分食果汁市场怎么办？细分！
统一发现，当时的果汁市场都在争先恐后地标榜自己的果汁如何纯，不掺水。这种纯果汁纯倒是纯了，但是只能在餐桌上喝，平时根本不可能用它解渴。于是，统一发现了一个巨大的“非纯果汁”的细分市场，没有人去占领。于是，统一“鲜橙多”上市了，2001年统一“鲜橙多”没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。
细分不是目的，细分是为了找到切入点、突破口，最终还要是通过细分市场走向大众市场。就像达利不是只做蛋黄派，柒牌男装不是只有立领一样。
中国药品市场是个产品同质化非常严重的市场，一个企业经常有几十个甚至几百个品种，一个品种经常有十几个几十个企业在生产，许多企业摸摸哪个产品都是自己的孩儿，沉湎于“遍地播种”“广种薄收”中不能自拔。与跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比，单品做不大一直是影响国内普药企业成长发展的顽症。
打造市场尖刀，让单品过亿，是医药企业做大做强的必经之路！
近年来，在市场上声名显赫的医药企业都是先从一个“小”市场做起，打造拳头产品，等在“小”市场称王后，再进行延伸和扩张最后做强做大的。
宛西制药与六味地黄丸、石药集团与维生素C，葵花药业与“胃康灵”、益佰制药与“克咳胶囊”、康恩贝与“前列康胶囊”……这些成功的企业在一开始，都是把绝大部分力量集中在一个或者一类产品身上，在这些产品成为品类先锋后，然后向行业巨头进军，在中国医药市场各自独树一帜，成为典范。
