爱华网系列专题：《老大》
第四章 瞄准龙头，以长击短
——做老大路径之二
凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神。攻坚，则瑕者坚；乘瑕，则坚者瑕。——《管子·制分》
一、瞄准龙头的弱点，实施颠覆
1、对方的失误，是自己的机会。
在顶尖级体育比赛中我们经常看到，比赛双方的实力与水平早已难分伯仲，那么比赛比的是什么，比的是谁不犯错误或者少犯错误，比的是一旦对手发生哪怕是一点点失误，立即抓住不放，而自己只需发挥正常，凭借一点点优势就足以胜出。
图谋老大的企业，要密切关注先行者们的行为，从中发现其失误或者犯错的征兆。一旦发现，就应该迅速采取有效的措施，扩大挑战者的成果，最后取代先行者的地位。
联想集团在全球个人电脑市场，正在谋求领导者地位，除自身努力之外，还需要戴尔、惠普们的“配合”。
戴尔被称为“那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。” 为了销售业绩，大家会不择手段，于是出现了“邮件门”（戴尔公司一员工在邮件中试图阻止客户购买联想电脑，称“购买联想产品，就等于支持了中国政府”）。
该恶劣行为经媒体曝光后，在全球掀起轩然大波，戴尔形象陡降，与之形成鲜明对照的是，联想被普遍认为是一家“有思想，有文化，有追求”的公司，代表着未来。“邮件门”事件之后不久，2006年8月戴尔中国总裁兼亚太区副总裁麦大伟“投诚”联想，担任联想亚太地区总裁、联想集团高级副总裁，负责亚太地区包括销售、市场、运营以及服务与支持在内的所有面向消费者的业务，麦大伟等人成为联想海外战略新一轮的发动机；短短两周，戴尔又有4名亚太高管同样选择了“倒戈”。
目前，联想在戴尔后院美国市场已全面发力，戴尔亚太高层一连串的震荡，不用怀疑，一定会相对提升联想在海外市场的能力，为联想的进攻带来胜利的机会。
这些年，惠普也非常“配合”，不断地在“帮”联想的忙。惠普从卡莉·菲奥莉娜时代就没有破案的“泄密”内耗事件，延续到了邓恩这里终于演变成“电话门”丑闻。邓恩在接替前CEO的卡莉·菲奥莉娜上任后，聘请私人侦探非法获取董事及记者的电话记录，以追查公司反复出现的高层会议泄密事件。泄密“主犯”查出来了，但是，长着满头金发的60岁的邓恩也付出了惨痛的代价，由于采用的是非法调查手段，这位惠普全球董事长则不得不以离职了结她一手导演的“电话门”事件。“电话门”使惠普董事会近年不断的内斗曝光于大众，令这家企业面临着数十年来最严峻的信任危机。
而在戴尔、惠普麻烦不断的时候，联想却向全球大举进军，在其后不久的2007年9月30日，联想宣告并购IBM PC成功，成为全球第三大PC公司。
有时候，领先者的失误或犯错是挑战者成功的唯一原因，挑战者千万不可错失这样的机会。
领先者的失误和短板有两种：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种两难困境：如果反击，就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
在中国市场上。双汇颠覆春都就是这样的经典案例。
１９９２年当双汇介入火腿肠行业时，春都已经霸占火腿肠行业六年，是绝对的老大。１９９７年亚洲金融危机爆发，市场突然紧缩，火腿肠行业降声一片，但当时的行业龙头春都不降。表面上春都自恃强势品牌，不降价照样能卖货，而实际上，由于它产品单一，降价就意味着降利润，春都的软肋暴露无遗，这个机会被双汇抓住了。
双汇与行业一起坚决降价，但是同时强力推出高档新产品“王中王”。由于新产品没有对手，属于高价高利润产品，双汇用“王中王”的利润支持普通肠打价格战，结果，低端产品赢得了市场，高端产品赢得了利润，春都无法接招儿，从此一蹶不振，双汇成功篡位。
基于有过颠覆老大的历史，双汇提出“要让对手高不可攀”。后来，双汇一直坚持与对手保持差距在一倍以上，坚持行业通吃，在“厨房里面闹革命”，构筑起产业链竞争优势，尤以创导“冷鲜肉”令人瞩目，还进入了高端的低温肉制品市场，以此避免了单一行业单一品类的竞争，让后来者一直追赶不上。
当爱国者进入ＭＰ３市场时，日韩企业已经盘踞其中，华旗资讯瞄准行业龙头弱点，推出领先一步的差异化产品，跨越了韩流，实现了超越。
当时垄断市场的韩国ＭＰ３在使用时需要安装驱动程序，还要有专门的电脑连接线，这让使用者很是头痛。这些老牌企业认为：这不是他们的责任，以后微软自会解决。这个机会被华旗资讯抓住了，他们将ＵＳＢ的移动存储技术嫁接过来，直接加入到ＭＰ３播放芯片中，实现了ＭＰ３即插即用，不用说，省去装驱动麻烦的爱国者大受欢迎。２００２年８月，爱国者经典ＭＰ３Ｖ系列诞生，仅过了八个月，爱国者ＭＰ３市场占有率就超过了三星。之后，华旗资讯在该领域一路领先，他们率先推出彩屏ＭＰ３、ＭＰ４和“月光宝盒”等拳头产品，连续三年销量第一，奠定了华旗资讯在数码视听领域的老大地位。
2、找准大象的鼻孔。
领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在，这就像大象的鼻孔。小老鼠不用自卑，只要找到大象的鼻孔，钻进去，老鼠就能战胜大象。
垄断行业中能够打得进来吗？
大家知道，与行业老大抢饭已经相当不容易了，如果你面对的是垄断行业，想往里挤会如何？在全球一家独大的无菌包装行业里，本土企业照样找到了大象的鼻孔。他就是无菌包装行业的泉林。
说起无菌包装，有的人可能还有点犯懵，一提起蒙牛液态牛奶像小枕头一样的包装，大家就全明白了。就是这种包装，来自瑞典的全球著名利乐公司，一个业外人士大多不知道的跨国公司，隐藏在饮品公司的身后闷声挣大钱，在中国无菌包装行业竟然占有95%以上的市场份额，被泉林包装董事长洪钢称之为“唯一的存在”。
知己知彼，方能取胜。行业垄断型企业，最怕的是那种不信邪的人，这种人能够耐得住寂寞，潜下心来捉摸你。洪钢就是这样的人。
利乐在广告中称“拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中”。其实这是“遮人耳目”“转移视线”的营销伎俩，核心技术并没有在这里。泉林研究发现，利乐在四十多年前起家缘于一项瞩目的发明，之后成功的关键是，在专利之外构建了一整套“高不可攀”进入壁垒，以此坐享垄断收益。
为了使客户对利乐产生依赖，利乐推行“全面客户解决方案”，利乐公司的罐装机上的电脑只识别利乐纸质材料上的密码，用其他公司的包装纸罐装机就不工作。说白了，利乐玩的是捆绑销售，拒绝拆零。他们将昂贵的包装机械低价销售给客户，同时约定，客户必须在若干年内按照约定价格购买约定数量的包装材料之后，设备才归客户；甚至在一些合同中还订有“客户不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的条款。此招数从头到尾地把竞争挡在了门外，从而客户成了利乐的“长工”。
利乐在中国建立了800多条生产线，客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等中国的乳业及果汁饮料行业巨头。这些生产线不停地开工生产，利乐源源不断地向它们提供利乐包装纸，就源源不断地赚钱。利乐的盈利几乎全部来自于包装纸的销售。这就是利乐赚钱的秘密！
利乐的秘密瞒不过洪钢透视般的眼睛：“我要打破这种用‘垄断’构筑的虚假优势！”
从哪里下手呢？无菌包装行业的产业链包含三大块：无菌包装机械、无菌包装材料以及售后技术服务和零备件供应，利乐公司只在无菌包装机械和零备件体系上具备一定优势，包装材料的劣势被利乐掩盖了起来。再仔细分析用户乳品企业的成本结构，包装材料的成本竟然占了产品总成本的40%——50%。以250ml牛奶为例，牛奶的成本大概是0.45-0.55元，而装材料的成本居然也接近0.5元。牛奶是资源性农产品，价格是呈刚性上升的，乳业能够减成本的地方只能是包装材料了。每个无菌包装盒每节约1分钱，对于企业而言一年就是几千万的净利润！中国乳业激烈的竞争，微薄的利润，使企业对包装成本降低的需求非常迫切。
洪钢找到了老鼠挑战大象的象鼻子口！从包装材料上突破！
2005年5月，以目光犀利著称的鼎晖国际基金斥资数千万美元成为泉林包装的战略投资者。鼎晖是通过投资蒙牛乳业才得知泉林的。鼎晖对泉林包装的投资打破了不投资亏损期企业的惯例，显然是看好泉林的未来。2006年一家更大的国际基金也投资了泉林包装。
目前国内乳品企业选择泉林包装的年销售量已经突破了20亿包。
2004年在上海浦东举行的国际包装展览会上，泉林展出了他自己的“无菌枕灌装机”，向包装机械挺进。从此，泉林也具备了以灌装机和包装材料为载体的全面解决方案的能力。相信不久，泉林将与垄断老大利乐展开全面的竞争了。
正如2006年CCTV中国经济年度人物候选人推荐词对洪钢的评价：泉林包装把竞争带进了无菌包装行业，向外商的一统天下发起冲击。“改变过去没有选择的时代，给您带来了更多的机会和无限可能！”这也是泉林包装的广告语。泉林就是中国的利乐，已经不容质疑，泉林也是世界的泉林，我们有理由期待。
最近，我看到原来躲在食品企业后面悄悄赚大钱的利乐也做起了广告，不知是为了讨好中国媒体和消费者以消除涉嫌垄断的影响，还是主动争取成长型中小企业客户，反正利乐再也不能高枕无忧了。
二、瞄准原老大的长脖子，与其对着干
企业越来越成熟，经营越来越完善，给我们发现并抓住对手弱点和失误的机会越来越少。龙头企业、标杆品牌，如果没有明显的弱点供我们利用，怎么办？
老大的优势与长项是其“软肋”，与它对着干，你有可能成功。发现老大的优势和长项，把它的优势与长项当作劣势，与其对着干，就会拥有地位。
注意，这里说的是对着干，不是比着干。
为什么要对着干不是比着干？
第一，老大的优势和长项你试图追赶和超越吗？要实现追赶和超越谈何容易！就算你追赶得上也不会有多少人相信和买账。老大的优势和长项越是明显、越是深入人心，追赶的策略越是没有希望奏效。就像你要表白自己的烤鸭比全聚德还正宗，不会有人相信一样。
第二，老大的对立面是老大力量最薄弱的点。如果你站在它的对立面，老大对你则无能为力。因为老大的优势和长项是不能改不能丢的，一改就不是它了。所以，老大的优势和长项是它的“命门”，老大越是强大，特点越是鲜明，挑战者越容易在它的对立面找到机会。
第三，对着干可以让挑战者借老大之力在市场中轻松建立地位。因为当消费者对老大熟知时，对老大对立面是什么等于一点就通。
百事可乐是一个最典型不过的好例子。由于百事出生晚，不幸地要与比自己早生12年的世界上最出名的可口可乐竞争，百事一开始是以可口的廉价替用品出现的，这很像我国本土企业常用的套路。
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百事针对可口可乐6.5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”这对于领导品牌来说太好办了，在百事推出12盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装，优势又重新回到可口可乐一边。
真正使百事可乐得以大幅发展的，是后来它发现了一个可口可乐所不能复aihuau.com制的“对立”战略――年轻人的可乐。由于可乐是可口可乐首创，它自然地被公认为是经典的老牌的。它拥有100多年的历史，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里。百事这回站到了可口可乐的对面，将自己定位为“新一代的选择”。可口可乐能够说自己不经典吗？不能，可口可乐只好看着百事招呼着年轻人踏上腾达之路。
按照老大的优势所做的提示来瓜分世界吧！承认老大的优势！强化老大的优势！将自己置于老大的对立面，你才有望把它剩下的生意全部争取过来！既然老一辈的人喝可口可乐，那年轻的人就喝百事可乐，那谁还会喝皇冠可乐（Royal Crown）呢？
百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而 “新一代的选择“却把对手逼得阵脚大乱，甚至一度连自己为之骄傲的神秘配方也不想要了。可见，对着干的力量有多么强大。如今，百事可乐已经与可口可乐平起平坐。
中国电视传媒谁最大，毫无疑问是中央电视台。它是中国惟一的国家级电视传媒机构，是权威、正统的象征，具有某种垄断性质。它与地方卫视的地位能够改变吗？绝对不可能，中国政体不允许它改变。在这种情况下地方卫视怎么办，难道永远生活在央视的巨大身影之下吗？不，湖南卫视与央视对着干，率先开辟出属于自己的一片蓝天。
央视是权威的、正统的，当湖南卫视把这些优势当作劣势的时候，他们的思路豁然开朗。地方卫视在权威、正统上根本没有可能超越央视，那么，它的对立面是什么？是活跃是娱乐！这也正是央视的“软肋”，是最不可能以此定位的。
于是，从1997年起，湖南卫视陆续推出了《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》、《新青年》、《音乐不断》、《今日谈》等一系列名牌栏目，在全国掀起“快乐旋风”、“玫瑰花香”。
2004年，湖南卫视首开“大众娱乐”之先河，隆重推出“快乐中国超级女声”活动，从此，“草根明星”，“互动式娱乐”“海选”等“全民参与，大众娱乐”席卷全国。
至此，湖南卫视“以娱乐、资讯为主的个性化综合频道”的定位形成，“青春、靓丽、时尚”的品牌形象清晰在目。
根据央视市场研究公司和央视索福瑞的统计，2004年湖南卫视各项指标全线飘红，全国平均收视率排名位列包括央视在内的国内所有卫星频道第六名、省级卫视第一名；全国收视排名前30位中，湖南卫视占据了10个；湖南卫视的观众满意度、渗透率、期待度、栏目竞争力、人气指数等各项评价指标，全都名列省级卫视第一。
除常规节目之外，湖南卫视还承办一年一度的中国金鹰电视艺术节，出品摄制了传奇大戏《还珠格格》，进一步强化了湖南卫视“中国第一娱乐电视”的定位。
记住，对手越强大，特点越鲜明，越是深入人心，用对着干的方法竞争对挑战者的帮助就越大，就越容易成功！
多年以前，通用在电力业的配电变压器品类里是领导品牌，他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器（Westinghouse）于是与之相反，把电压和电流保护两者结合在一起，推出了“完全自保护变压器”（Completely Self Protecting，CSP）。
通用没有封锁西屋的竞争行为，而是任由它对立存在，只好强化自己的理由：“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然，组合件更为方便，结果西屋电器虎口拔牙，一举扳倒了横行天下的通用电器，成为了第一品牌。
CSP变压器真的是更好吗？这已经不重要！但它的定位与通用不同，站到了领导者的对立面，这是后进品牌最为可行的战略！
海尔进入美国市场时面对的是通用、惠而浦（Whirlpool）和美泰克（Maytag）等本土大品牌，而自己没有一丁点知名度，消费者甚至连Haier这个词怎么念都不知道。海尔美国贸易公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能真正打入美国的主流市场。
海尔通过调查得知，当时在美国市场，200升以上的大型冰箱被通用、惠而浦等企业所垄断，160升以下的冰箱销量较少，通用等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发。然而海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，比如独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔没有与惠而浦、通用、美泰克等主流产品比着干，而是独辟蹊径，推出50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。
海尔推出的小冰箱，不仅很快获得消费者的青睐，也折服了美国最大的家电零售商沃尔玛。2003年，沃尔玛开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。目前，海尔小冰箱在美国市场上的份额已达一半以上
正是“对着干”的小冰箱策略，让海尔冰箱在最难进的美国市场站住了脚。现在，海尔正在谋划乘胜追击：收购通用全球家电业务。这又是一起“蛇吞象”的典型案例，我们期待着。
在已经有老大的市场里，许多人不知道这在绝大多数情况下是一场“对着干的战争”，总以为是比赛，只要做得更好就一定能赢。
人们陷入了这样的误区：领导品牌能做到最大，说明他们的方法好，有效。为什么不学习呢，让我们做得更好吧。
这样的做法其错误在于，你误入了领导者倡导的标准和轨道，成为领导者的跟随者和模仿者，失去了发展出自己战略的机会。这种情况胜算很低，因为你这是在与对手已经成功成熟的长项去比赛，结果可想而知！
在我国正在重演这种的故事。
飘柔是领先的品牌，可是丝宝集团大力度推出的洗发水，请出红星舒淇却说：“一顺到底才叫爽”。在消费者看来，飘柔才是顺爽，结果“顺爽”不过是模仿品牌而已，再大的投入也只会热闹一阵子；
承德露露先入为主，成为杏仁露第一品牌，怎么做才能与承德露露竞争获得一席之地呢？很可惜，我们至今没有发现对立者出现，包括宗庆后所操作的娃哈哈杏仁露也没有找到破解路径，所以，承德露露至今一家独大。
在已经有绝对老大占据的市场里，在老大特点鲜明的市场里，要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西。标榜自己比对手做得更好，解决不了问题。
总之，如果一个品牌要想后来居上成为领导者，最佳的做法是找到最主流的品类代表和已经在人心中形成的固有概念，对此发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样（汽水是外解渴，凉茶是内下火）。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法不是最佳，它们只是强调产品的独特性，没有联想，没有对比，也就是没有参照物，完全从零开始建立产品属性和概念，要想成为主流产品实在是难上加难。
三、趁原老大的成功模式老化，伺机赶超
成功，有时是成功者的拌脚石。
成功者的经验、模式无疑是宝贵的，但是，正是因为企业是靠这些成功的，企业在应对未来竞争中，又往往被这些东西所累。在局势已经发生变化了的时候，老牌的成功企业凭经验办事、固守模式、不思创新等问题开始出现。颠覆者的机会来了！
三星和索尼的起落最能反映这种变化。
索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品，然后高价销售，强调产品技术的原创性，索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。
索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，它过度追求细节完美，步调缓慢，其研发出来的产品虽然经典，但经常与消费者需求产生落差，而且成本居高不下，像一个垂幕的老人。
三星敏锐捕捉到数字技术时代新技术更新加速的物征，产品开发的重心从提供新功能、完善细节，转向快速推出新产品、快速满足消费者当前的需求。为此，三星把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，采用的是采购——制造——销售全球化战略，大大加快了新产品推出的速度和密度，有效地压缩了成本。这时，索尼的步伐显然已经跟不上了。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多，在这样一种巨大成本落差面前，任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都是杯水车薪。有多少人会想要一件经典但是落伍的电子产品呢，于是三星成为数字时代的新贵。
当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在创业初期，正在幕后为万家乐做着热水器的配件。在做配件的过程中，万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并且向万家乐推荐，结果惨遭拒绝。万和猛醒，为什么总是为人作嫁，何不自己上马走到前台。于是，万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了“水阀一开、热水即来”的时代，当年被列为“国家星火计划”项目，引发“二万”之争。
后来，万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强制给排气热水器、第一台冷凝式热水器等。十多年来，万和燃气热水器已十次填补国内技术空白，万和在刚开始进入国内燃气灶市场即获得了快速发展，连续六年蝉联国内市场销量第一，将“老东家”万家乐抛在了后面。与其说是万和超越了万家乐，不如说是万家乐的迟钝和僵化葬送了自己。
凭借燃气热水器积累的深厚实力，万和在业内首创“三环精控”、“内燃火”燃气灶，2007年9月获“中国名牌”产品称号，连续两年燃气热水器、燃气灶海外出口量双双位列国内第一，一举冲入世界燃气具业产销量前三甲，实现了“中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心”的宏伟目标。
领先的企业会老化，这或许也是一种必然；曾经风光一时的业务模式也会老化，这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌，也没有他们背负的无数次成功的“负担”，也就没有了他们的自负，只要能够敏锐地踏准时代的节拍，就完全能够实现赶超，后来居上。
