爱华网做品牌？我们不可能短时间内超过可口可乐、百事可乐等国际巨头，即使销量在局部时间内蹿升。
做产品？我们可能会有一些优势产品，但国际巨头们可在极短时间内生产出比你品质更好、价格更低廉的产品。
做渠道，人家都实施深度分销、101、WAT亲自参与到终端销售与服务十多年了，我们却还以依赖经销商为主，我们不可能有大的优势。
搞促销，可能我们会比国际巨头更大胆、更具创意，但好像总是不如人家有效果，外企他们每年的主题促销，钱花得并不多，但投入产出总是那么理想。
靠执行力、团队建设？更别提了。中国企业崇尚个人英雄主义，人家才是真正的团队建设与执行，环环相扣，紧密配合。
即使我们的品牌、产品、渠道、促销与推广、执行力都超过了国际巨头，人家还可用资本的力量，将我们收购！
。。。。。。
作为本土饮料企业，要与外资抗衡甚至超越他们，好像都不行。怎么办？！
终端品牌一体化值得一试！
外企仅靠系统战
可口可乐与百事可乐是靠系统战取胜的杰出代表。他们通过系统化思考，先建立标准化体系，并且在营销过程中不断改善系统，使经营范围再大、经营产品再多、经营层级再复杂的企业都能围绕着战略目标有效运转。他们新产品上市前，有非常周密的市场调查研究，上市时有体系化的铺货与二次周转计划，品牌有360度管理，渠道有成型的运作规范系统，市场开拓每天每周都有计划，每个销售人员都有标准aihuau.com流程从而轻松上路拜访，产品销售的每个环节都有流程、规章制度、策略、人员跟进。。。。。。总体看上去，除开决策因为机构庞大有时有点迟钝外，好像还真是密不透风，难以攻击。
康师傅、统一在国内一路驰骋，越战越勇，也是靠系统战取胜的突出代表。他们为了系统的不可攻破，甚至原意砍掉所有大经销商，进行长达几年的渠道清理；他们为了一体化攻城掠地，曾经拆箱铺货；他们曾经有“财神专案”与终端一线进行亲密接触。。。。。。在基本上各方面都已经标准化的运作体系里，他们也建立了自己的市场堡垒。
他们难以被攻破的普遍经验是：在我的系统中，没有短板，不犯错误，精准定位与执行，战略规划早时间思考一点，品牌管理比对手更娴熟一点，产品不管好与坏（你能说冰露水比娃哈哈乐百氏好吗？冰极比国内的茶饮好吗？）定位更清楚一点，促销活动聚焦一点、更灵活应用一点，渠道建设深一点、细密一点，执行力强一点，并且这所有的环节中间的流程、规章制度、策略设计、方法应用比对手强一点，就一定能任风吹雨打，稳坐钓鱼台！
难道，外企的这套庞大的营销运作与管理体系，就真是一座无法攻破的城墙了吗？
非也！
外企还是有“死穴”
中国的本土饮料品牌王老吉（其实原来是凉茶品牌）在2002年被定位为“下火饮料”后，到现在还在延续其连续不断的增长神话，据说2009年的销量目标是150亿。正因为是单品销售，所以，其在中国本土的销量已是超过了可口可乐单品在中国的销量。看来，王老吉至少是阶段性成功了：定位清晰，销量理想，运作清晰，价格基本稳定，经销商有利可图，消费者也普遍接受。
近日因为业务合作，还特别关注王老吉。虽然该公司与我们联系的人员隐约表示了在去年如此高的基数面前再增长50%的些许不自信，但我还是想从积极的一面来探寻该企业的成功基因。过程中，我与可口可乐的原来一些同事进行了一些交流，可口可乐这个饮料行业的老大，是不轻易去认同一个饮料企业的，但在与他们交流过程中，对王老吉为什么能取得如此不错的成绩，现在在市场上仍能有较大的动销能力，他们都表示了自己的赞许。
将他们的认同点汇总思考，也经过我与团队的市场实地调查走访。其实，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、产品定位、价格与价格体系、渠道合作、促销与推广等等，最终汇总到最关键一点，那还是终端表现突出。
在终端表现方面，体现了王老吉的品牌与终端的良好结合。这种结合，正是饮料行业的国际巨头虽然一直在努力但仍存在袭击空间的“死穴”。
其实，外企的营销运作与管理系统再如何庞大，各方面再怎么做得周到，总会有些缺口。首先是终端环节又宽又广，总存在运作的缺口，只靠做终端执行也是难以一网打尽的。再则就是中国消费者面也是又宽又广，也存在运作的缺口，只靠做广告也不一定让所有消费者接受，所以非常可乐也能在三四线市场有一定空间。
王老吉正是通过品牌落地到终端，让终端体现其品牌运作价值，从而一路高歌猛进。我们将终端、品牌两个因素结合在终端进行联合应用，就称为“终端品牌一体化”。
终端品牌一体化的概念
饮料行业的终端品牌一体化，即通过在零售终端来建立品牌，同时，将品牌价值释放到终端销售的方式，打造企业营与销的双重竞争力。该模式通过从产品销售到消费者的最关键、最短的地方-终端入手，与经销商一起，进行中国饮料行业的艰难突围。
在终端形成品牌的印象（品牌就是一种印象），对中国本土企业来讲，是适合的，并且是越来越适合的。仅靠高空打广告，让很多企业吃不消之外，本身其效果也是越来越差。终端形成品牌，能够拉近产品与消费者的距离，最重要的是还设置了竞争壁垒，让竞争对手难以下手。
品牌价值在终端释放，对中国本土企业来讲，是最适合的。有好产品，有一定的品牌，如果消费者在消费的时候感受不到，品牌建设的投入产生不了价值，都打了水漂，在终端，品牌价值释放真正有所值。特别是本土的饮料企业，产品往往是不错的，但产品只有知名度，其较少在终端与消费者进行情感等方面的交流，所以，消费者感受不到品牌价值，自然不会去主动消费该企业的产品。
终端品牌一体化的主要内容
一、有组织的努力
这个组织应是一个营与销的联合体。
首先，企业的市场部要下放专员到区域，与销售人员紧密结合，现场运作。由于不是实施深度分销系统，也没有必要像深度分销一样自己招大量的销售队伍来进行终端执行，这些事情将来需要经销商及其团队大量参与与实施。
当然，有的饮料企业连市场部都没有，那怎么办？这样的企业肯定有区域分公司或办事处，应有市场职能，要将市场职能大力发挥。王老吉在中国有近千人的市场部人员，如果要与国际巨头抗衡，没有市场部肯定不合适（当然，市场职能外包给咨询公司除外）。
本土企业一线运作存在太多“独狼”式运作，个人英雄主义大行其道。现实当中本身也存在难以营与销合作问题，那就是没有一个平台或一个基点。只要都到了一线的终端，合作也就自然而然。
二、选区域
既然不是深度分销，不可能实施全国标准化的一盘棋，也就只能进行战略性区域市场的先期应用了。
本土饮料企业喜欢“撒胡椒面”（即一个政策全国通行）。在营与销在终端结合时，就要考虑到有标杆意义的区域或者渠道。这有点像白酒业的“盘中盘”，先将小盘处理好，再通过小盘的影响力共振大盘。这种选取责任田，进行市场突破，应是所有饮料企业应用新模式的共同路径。
很多同仁都可能不认同此种方式。其实，现实当中存在太多“撒胡椒面”不成功而区域突破成功的案例。最有说服力的例子就是雪花啤酒，通过在武汉、天津、合肥、东北等区域试点成功后，快速进行复制，现在已经是中国啤酒业老大了。
三、集中终端资源与品牌资源，设计终端与品牌耦合方案
终端与品牌进行耦合是终端品牌一体化的关键步骤，但是如何做呢？分成两步走。
首先，终端品牌化。终端品牌从饮料销售的五花八门的终端中选取有代表意义的终端进行改造。简单一点的终端品牌化，就如很多企业所谓的“千店工程”，选取样板店，进行产品销售、陈列与生动化、冰冻化、销售动作、销售语言等的体系化甚至标准化，并且进行政策性倾斜。可口可乐公司在全国很多区域，曾经就因为这一招式的推出，结束了非碳酸饮料上市时的不愠不火状态，快速进入周转期并取得了持久性胜利。
再则，品牌终端化。国内现在很多具一定知名度但难以升级突破的饮料企业，可将品牌内涵中易与消费者交流的内容在终端场所，通过展示、交流、体验，进行表现与释放。品牌是有很多内在的东西的，功能、情感、个性、社会、服务价值，不同层面就应该挖掘出来，其内在价值应释放给消费者。统一企业在推广热饮概念时，先是用热锅，后来用上了专门的热饮箱，使统一的关爱价值释放给了消费者，他们当然非常乐意享用。
这二者的耦合，可通过市场部与销售部的共同努力，一则形成一些操作手册，二则用海报、立牌等形成广告用品，在终端大量应用。同时，通过给予经销商一定的政策，企业派员协助，进行充分执行。
可能大家觉得这个非常虚拟非常难，离现实太远。可是，我们发现国际巨头稍微在该方面行动，就出现了非常好的效果。我们不是跟进他们的模式，关键是与下一步的结合，我们可能要比国际巨头强不少！所以，我们才能够突破！
四、借主题活动将终端与品牌全面激活
国际巨头能发展上百年而不衰，积累了大量的全球可共享的资源如资金、人力资源等。本土企业资源有限，就要对资源进行集中与整合利用。要想进行市场突破，就要引爆市场，而引爆市场最好的方式是借用主题活动，实施终端品牌一体化运作。在主题促销与推广这方面，现实证明本土企业一点也不比外企差，反而在创意、技巧方面有可能比国际巨头更强。
饮料分男女的创意，让他她水风靡一时；“喝前摇一摇”，让消费者心生好感；“上课时不要发出这种声音”，让人记住了农夫山泉的所谓“甜”；中粮“悦活”果汁将推广平台设在了开心网，听说让很多白领欲罢不能想得到它。这些，都是本土企业良好的创意表现。所以，只要我们有将主题活动落实到终端的决心，就能将品牌、终端、促销结合到一起，就一定能攻破国际巨头的坚强堡垒！
五、引爆市场之后，借用广告进行全国一体化突破
在市场与销售的基础都夯实后甚至是同时，广告的价值就要体现了。以前的广告作用主要是告知，现在的广告主要作用却是推广。
本土饮料企业一直底气不足：我们哪来的钱打广告与国际巨头拼？其实，国际巨头的广告投放是极富策略的：什么时候投放，投放什么内容，过程当中如何调整，非常清晰。此时在终端扎实、品牌落地的情况下去投放广告，将是投入产出比最大的广告投资。
终端品牌一体化的竞争与突围优势
可能很多同仁都会认为，只要我们能做，外企肯定会轻易跟进并把我们打得更惨。其实，虽然我们与外资品牌的竞争不是在一个层面上，但是只要我们聚焦到营销的核心要素上，整合最大资源一体化实施，就一定能够在夹缝中求得生存并获得发展。
外企习惯于整体市场的体系化操作，而小区域或单层次的系统性运作，他们一般当作过程或者项目在运作，只要本土企业愿意实施，外企不会跟本土企业在此做持久战。同时，由于外企一如既往的进行终端标准化运作，使一线的创新与应变能力存在一些问题，国内企业正好可以将自己的优势在此处发挥。再则，只有在此处能体现出本土企业的“术”的优势，我们才有机会，终端是快速消费品行业唯一的缺口，而品牌是快速消费品企业长久发展的基础。毕竟在单一的营销要素中，品牌、产品、渠道、执行、管理，我们都得甘拜下风。
所以，在终端处聚焦品牌与释放品牌价值，在终端处体现品牌的同时，联合销售部与市场部发挥本土企业的促销术优势，从而稳住阵地，操国际巨头的下盘，将是本土企业唯一的突围出路。原文刊载于<销售与市场>食品专刊
