爱华网一个PE请来的“洋高管”，如何坚持与变通，推进中国首家被外资接管的银行的变革？
文 | 本刊记者 王春梅在法兰克·纽曼（Frank N. Newman）2004年底成为深圳发展银行（000001.SZ，下文简称“深发展”）的独立董事后，他曾向时任银监会副主席的唐双宁取经。当时，唐到深圳银监局视察工作，纽曼不失时机地主动拜访唐，向他请教如何管理深发展，唐用半个小时的时间给纽曼讲了中国的三个成语故事：第一个是拔苗助长，第二个是南橘北枳，第三个是刻舟求剑。只半个小时，唐就结束了见面。
“纽曼要是把这三个故事理解了，深发展有很大希望。反过来讲，深发展比过去有了希望，我的故事起了很大作用。要按他的办法来的话，很难有进展。”唐后来跟《中国企业家》回忆说，几天后他就收到了纽曼的一封信，说一直在想那三个故事，并受到很大启发，但并没有具体讲述受到了什么启发。那时纽曼刚到深发展时间不长，他说自己还处于似懂非懂的状态。 今年8月25日，当记者进入深发展总部——那座位于深南东路金融街上外型呈风帆型的34层大楼，见到纽曼时，我们的谈话便首先从这三个成语开始。纽曼对三个成语记忆犹新，但似乎他更想强调的是邓小平那句著名的言论：不论是黑猫、白猫，能抓住老鼠的就是好猫。这很容易让人引申为：深发展的资本背景不论是中资、还是外资；也不论是PE、还是战略投资者，只要能让银行业绩提升，就是好“资本”。也可以理解为：不论是中国人、还是外国人，只要能让深发展赚钱，就是好管理者。 深发展刚刚公布的中期报告给了纽曼说这句话的底气。新桥接管之前的2004年年报显示，该行实现净利润2.89亿元，每股收益为0.15元，资本充足率仅为2.3%，不良贷款率为11.41%。深发展发布的2008年上半年年报则显示，其净利润达到10.04亿元，每股收益为0.44元，净资产收益率为7.15%，不良贷款率为5.15%。同时，在JP摩根今年7月1日给出的“中国上市银行2008年预期ROE”数值中，深发展的ROE达到28.5%，远远领先于工行、建行、中行，以及民生、华夏、浦发等同业。 “从结果来看，新桥来了后，深发展还是有相当进步的，这些进步当然跟客观的环境、员工的努力分不开，但总体来讲新桥进来的这几年做得也不错。”在新桥入股深发展谈判时，时任中方首席谈判代表、现任深发展党委书记的王骥向记者表达了他的观点。 “我们从未低估过困难。我们购买这家银行是因为我们相信能让其新生。”在两年前，《中国企业家》采访当时任新桥资本执行合伙人、董事总经理单伟建时，他曾强调，外国投资者在中国面临的一些问题通常都是因为“无法有效取得控制权，因此你无法引入良好的做法，也无法进行必要的改革。”而在深发展，“我们得到了控制权，并有能力进行改革。” 帮助单伟建来行使这个控制权的，就是纽曼，从韩国第一银行到深圳发展银行，从1999年到2008年，他是单伟建的“最佳拍档”。灰白的头发，光洁饱满的额头；精干、儒雅、适度的热情；面对每一个问题，他都会先思考几秒钟，回答则显得滴水不漏，外交辞令十足，真不愧当过前美国财政部副部长。猫性一：柔软
进入深发展的前半年，纽曼担任的是独立董事，并不是中国企业习惯意义上的“一把手”。行长是韦杰夫（Jeffrey R. Williams），董事长是蓝德彰（John D. Langlois）。 深发展员工向记者描述说，韦杰夫中文很好，常给员工们讲一些中文典故，逗得大家哈哈笑。相比而言，纽曼则不会讲中文，很少与基层员工接触，似乎显得有点格格不入。4年来，他始终保持着美式的饮食习惯，午饭极简单，几乎总是白粥和一个三明治。与深圳相比，他更喜欢香港。除非工作实在太忙，下班时间他都会赶回香港与家人团聚。 不过，幽默风趣的“中国通”韦杰夫却并没有赢得中国员工的爱戴和大股东的认可。特别是他一上任就大刀阔斧地进行人事洗牌，有些中层员工因为改革的不公感到失望，更多的员工完全没有了归属感。有员工指出，“韦行长总爱把自己关在办公室里，从2004年12月底上任伊始，韦行长从没有和他的副行长们讨论行里的问题，所有的改革内容都由他一个人决定。” 2005年3月，深发展董事会改组，下设战略发展委员会、风险管理委员会、审计与关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会以及提名委员会5个专门委员会。5月，纽曼取代蓝德彰成为深发展董事长；其时，他已掌握深发展实际控制权，韦杰夫也须向他汇报工作。很快，韦杰夫也离职。对于韦杰夫，深发展一位高管的评价很不客气：“他是一个非常浮夸的人，很不负责任的人。”纽曼上任不久，董事会成立了特殊资产管理委员会，由原深圳商业银行行长王骥担任特殊资产管理委员会总监。王骥当时用的正是韦杰夫的办公室。在整理物品时，王发现一年前下属给韦报批的文件，还在那扔着，根本没有批示。“韦杰夫做得不好，只当了几个月的行长，主要还是能力问题。”王认为。 66岁的纽曼素来善于扭转银行的困局和银行间并购后的整合，可谓身经百战。从美国信孚集团、美洲银行集团再到后来一战成名的韩国第一银行，银行业改造经验丰富的纽曼有足够的理由保持强势，不过这并不妨碍他听取别人的建议。与自负的韦杰夫相比，纽曼更喜欢在讨论行里的某项问题时，让大家都坐在一起，先讲讲这个问题的背景情况，无论同样的问题在美国怎样处理，在英国的典型做法是怎样的，在新加坡或者在中国其它银行做法是怎样的，他都希望管理团队能够抓住问题的本质，采用适用于深发展的做法，而不盲目尊崇某个国家或银行的先例。 懂得平衡或许是纽曼最大的优点之一。王骥说他做思想工作的第一个对象就是纽曼，经常专门给他解释中国的国情和党的要求，而纽曼的那句话也让他印象深刻：“不仅仅是你们跟我们学习，我们也在跟你们学习。” “我知道，在中国我还是一个访客，初来乍到。我可能对银行业的经验更强，但肖行长对中国的经验更强。”纽曼说他总是和“二把手”肖遂宁行长一起讨论问题，试图理解彼此为什么会有不同意见。同时，由12位成员组成的策略委员会，每周开一次会，比较重大的议题都由该委员会充分讨论。 “但最重要的一点，要有人来做最后的决定，我是董事长兼CEO，要负最终的责任。”纽曼认为，身兼董事长和CEO二职，“对于我们这家由困境中走出来的银行尤其重要。” 他举例说，比如，行里刚刚召开了一次风险管理委员会。首席财务执行官、信贷执行官、资金总监需要在会上分别做汇报。汇报前，纽曼会和每个人分别见面，试图从一个独立董事的角度给他们一些建议。他会告诉该高管，如果是独董，会提出哪些问题；他还会让他们画一张表，准备好如何回答和解决这些问题，或者是对这些问题和想法提出一些批评。“总之，做这个事情时是以董事长的身份来做，但是视角、立场会更多地以CEO的角度来想问题、解决问题，两者之间形成很好的结合。”纽曼说。 纽曼的典型一天常常是充斥了大量的会议，他把大部分时间花在和同事的见面交流上。一些时候是在大型的会议上，一些时候是在和高管的小范围的见面上。在晚上或周末时间还要处理邮件。“我很享受现在的工作状态。”纽曼说，“很多年前，当我还年轻时，刚刚得到提升，承担很多职责，不得不跟很多人协调，对此我有点抱怨。我的导师、富国银行的董事长对我说，在一个成熟和复杂的机构里，越高的职位承担的职责比所得的权力越多，人生就是如此。从那时开始，我将此言谨记在心。”猫性二：目的明确
“我们都知道深发展不良资产很大，还有资本充足率的问题，盈利也很低。但是，这些只是浮在水面上的表象，可能在水底还有更深层次的根源问题。最大的问题是人的问题、还有流程的问题。”纽曼说，“所以我们要保证把合适的人放在关键的职位上。” 现有的高管团队中，凡是需要了解市场和国情的部门，都是中国本土的，而信贷、风控、财务等管理部门才用海外职业经理。深发展的零售业务借助外脑来创新产品和建设品牌，但公司业务仍然沿用对中国的企业和各个区域市场最熟悉的本土骨干。“纽曼的确很厉害，把这点看得很透。”分管公司业务的副行长胡跃飞曾这样对媒体说。 “每位高管至少都有一个强项。”王骥很认可新桥这种任人唯贤的态度。他说，纽曼上任后最大变化是制度和体制上的改变，管人和管事结合得不错，深发展的高管层比其它中资银行的人数多，分得非常细，职责也很明确。“过去责权不够分明，导致运行的效率和质量有问题。新桥来后确实变化很大，责权非常清晰。激励效应也更明显。”王认为。 “推动集中管理变革是我们到银行后最早进行的变革之一，中国的银行管理权比较分散，分行拥有很多的独立决策权，不但决定业务，而且财务、信贷和审计也由分行自己控制。我认为这不是一个运作银行的良好方式，因为它们牵涉太多风险。”纽曼认为，对于4年前的深发展，进行财务、风险、信贷、稽核的垂直管理变革势在必行。 首当其冲的是2005年1月初出炉的授信风险垂直管理方案，这个被称为翻版花旗模式的信贷垂直管理彻底颠覆了长期以来在中资银行比较传统的授信风险行政管理模式，取消分管信贷的副行长行政层级，削减地方分支机构的信贷权限。将财务和授信两项重要业务的执行权上收总行，各级分行设立相应的由总行派驻的财务执行官和稽核执行官，他们将直接对总行的首席财务官和首席信贷官负责。 “全世界任何一家银行，发展业务和管理风险是银行的本质，两者之间要取得很好的平衡。所以我们前几年在这家银行重点做的是，要确保银行的控制措施到位。一旦控制的系统到位，可以更快的发展业务，也能够更好的发展业务。”在牢牢抓住控制权的同时，纽曼对“诚信”的要求几乎达到极致。 不仅是违背诚信的业务坚决不做，即使是小到日常的报销，也坚决要求员工做到诚实守信。对此，有些客户经理就很想不通，他们与民生、兴业等很多银行比较，后者基本都是给一个额度，而深发展规定的是实报实销，有这个支出，才能报销。不仅如此，对于总行行助（包括行助）以上级别的高管的任何业务招待费用，不论金额大小，都要上报纽曼亲自批准。这在中国任何一家银行恐怕都不多见。 货押业务在深发展的企业业务中所占比重特别高，是被当作经营特色大力推广的。所谓货押，就是贷款客户把货押给银行，如果不能按时偿还贷款，经济好的情况下，银行可以把货拿去卖；但在经济下滑时找买家比较难。有的分行员工担心，在宏观调控继续进行的情况下，其所受到的挑战也越来越大。 很多情况下，深发展习惯于把货放在客户自己的工厂，银行派两个人去看管。这时有中国特色的事情就发生了：当企业还不出钱的时候，其他债权人就去哄抢货物，而银行却没有办法。“这个可能是我们来自香港的首席信贷执行官李文活比较想不通的地方，他认为抢就是犯法啊，而且货箱上面还有深发展的标签呢。”某位员工好奇地跟记者表示，“现在只是说要让大家提高警惕，但是碰到这事大家能怎么办呢？你们可以问问领导，未来对这块有什么想法没有？还是依然坚持我们的特色？” 对于来自一线的疑问，纽曼坦言现在“问题还有很多，需要一步一步来解决”。而对于外界一直诟病的IT系统投入问题，纽曼也早有耳闻。深发展自2004年以后固定资产净值持续缩减，王骥透露说：“其实新桥来了后在IT方面也做了很多补漏的工作，一直都是有投入没错，但投入了多少就不一定了。我们也对IT建设不满意，跟董事长谈、董事会谈，跟其它银行做对比，做了很多工作。” 今年初，深发展从工行招来了张元良作为首席信息官。深发展的员工告诉记者，张在年初给员工做分析会时，把该行过去的IT系统抨击得一无是处：有些地方花钱很大手笔，有些地方花的钱又不到位，配置很不合理，所以没效果。 无论怎样，新桥在深发展最艰难的时期已经过去，纽曼的使命也完成了大半。距离新桥的投资锁定期还有最后一年时间，坊间很多关于平安将接手新桥的传言似乎在为着后者的退出做铺垫。 新桥到底给深发展带来了什么？ 对此，王骥评价说：“股权多元化是一种试验。治理水平的好与坏，与选一个什么样的出资人，是两个问题；改革开放选一个试验田，与选的投资人好不好，也是两个问题。站在这个角度，就不会去论谁对谁错。”法兰克·纽曼简历1942年4月出生，美国哈佛大学经济学 系毕业。1986年，任美洲银行集团董事局副主席
和首席财务官。1993年-1995年任美国财政部美国金融秘
书、副财长。1995年-1999年任美国信孚银行总裁、主
席、首席执行官。1999年-2004年 韩一银行独立董事
2004年12月-2005年6月任深圳发展银行第 六届董事会独立董事。
2005年5月任深圳发展银行第六届董事会
代理董事长。2005年7月起任深圳发展银行董事长兼首席
执行官。
[对话]
做最善于改变的银行专访深发展董事长兼CEO法兰克·纽曼采访 | 本刊记者 王春梅 杜亮《中国企业家》：您在来深发展之前，曾经操刀韩一银行的改革，它和今天改造深发展，难度有什么差异？
纽曼：在接管韩一银行时，他们大部分的坏账是政府接管、或者担保了的，所以不需要处理大量的坏账，也不需要面临资本约束的问题。深发展当时的盈利能力非常弱，还有它所遗留下来的一些好的贷款比较少，跟这个银行的规模是不成比例的。另外银行的零售业务也几乎没什么发展。所以我们当时的重点是重塑零售银行，几乎是从零开始。在所有我合作过的银行中，深发展是遇到问题最善于改变的银行。大家很理解我们需要变革了，董事长说这是我们前进的方向，那么每个人都会给予全力的支持。《中国企业家》：与其它同行横向比较，您认为深发展在哪些方面领先于其它同行，或者能和它们区分开来？
纽曼：每个银行都有各自的特点。在数字方面，我们行今年做的尤其突出的是存款方面。还有一个有里程碑意义的，是资本充足率首次达标。我们的净资产收益率也非常好，可能还没有看到所有银行的数字，但现在看还是不错的。在中小企业方面，特别是贸易融资我们做得也非常好。《中国企业家》：很多分行的客户经理认为，深发展一直不做政府项目，跟政府若即若离，在当地的金融市场上显得格格不入。你们未来有改变的打算吗？
纽曼：在中国，银行跟不同的政府部门和机构做生意都是很重要的。可能我们有些分行在所在城市做得很好，有些不是那么好，在这个领域将来是会进一步加强的，但是会有很多不同的做法。比如，在总行营业部，我们提出财政代收费的业务，以后可能会在全国各个城市推广这个业务。做不做大型企业业务是一个权衡或者说平衡的问题。这是非常好的生意，但我们银行未来主要的发展还是在中小企业领域。有几个原因：第一，大企业领域，对于我们这样一个规模的银行而言，可能竞争优势不是特别明显。另一个原因是，中国的发展和改变非常快，在别的国家大企业的融资会慢慢地和大银行脱离，自己发行一些票据、或者企业债券。但是中小企业总是需要银行的融资渠道的。中国有成百上千万家非常好的中小企业，有些老板是非常具有企业家精神的，我们一直希望为他们提供其更加需要的帮助。《中国企业家》：外界评价新桥对深发展缺乏长期的固定资产、IT方面的投入，您怎么解释？
纽曼：我听过这样的批评，但那不是真的。其实在我当独立董事时，银行就非常支持长期投资。但这需要一个过程，需要确定步骤。如果你想一次做完所有的事，肯定会出问题。IT方面的投资也不限于硬件方面。比如，我们有一个电脑程序，每天晚上要花6-7个小时跑完一个流程。有人建议我们要买一个大一点的主机或处理器，但后来我们的IT人员重新改造了程序，只用3个小时就可以跑完了。结果是，没有更换任何硬件，只是人变得更聪明了。
