郭为的三任妻子 郭为解放



“这次换股,是我一生中最大的一次赌博。但这件事情我必须做,不管用什么样的办法——人一定要解放”

文 | 本刊记者 雷晓宇

 郭为的三任妻子 郭为解放
    只需再来上一根雪茄或者一对手部健身球,他看起来就彻底像个退居二线的江湖大佬了。他穿着一件白色短袖中式对襟衬衫,布料柔软,上面团起朵朵祥云,与世无争的样子,又觉虎虎生风。那副金丝边眼镜在他宽大的脸庞上留下了惟一一道阴影,却并不能让他显得更文雅。单就外表而言,沉默的时候,他不像“少帅”,倒像十里洋场上的“郭老板”,江湖气十足。

这样强势的印象叫人意外。多年以来,无论神州数码的业务如何起跌,郭为的生涯始终犹如一个“失落者”,被定格在这一时刻——7年前的翠宫饭店,众所周知对外宣布联想拆分的时刻——一切就如一位记者的观察:“我那时……只看两个人,一个是杨元庆,一个是郭为,看他们俩的表情。杨元庆意气风发,和小马哥似的,把风衣一抖,往身上一披,志得意满,趾高气扬的,很多记者拿相机追着他拍,一直追到电梯口……郭为当时就强装欢笑。”

当然,那已经是很多年以前的事情了。现在,郭为的办公室门口只写着主人的名字,没有任何头衔。但是人人都清楚,自2007年夏天神州数码两大股东转售股权后,他已经正式从CEO成为董事长,持股10.29%。

这意味着,神州数码实质意义上进入“郭为时代”。但这个时代的开始是要付出代价的。为了从一、二大股东联想控股和GA手里购买股权,郭为以个人的名义从朋友手里借了几千万美元。这当然是他一生中最大的一次赌博——“一辈子可能也就这一次了。”

不过,当他以这样的身份坐在我们面前,回忆当年的联想拆分,还是觉得委屈。“我费了那么多心血,有那么多留恋,可你把我的追求拿走了。”

“不过,已经走出来了。”他又说,“过了那么久,我已经有了自己的天地。”“以前是船长,现在才是船主。”

严格来说,郭为的企业家生涯不过刚刚开始。他说自己“是企业家里少数能看进去枯燥的纯管理理论书籍的人”,他的书柜里也尽是这样的书。只有两本比较出挑,一本《不成咋办?成了办啥?》,一本《四十不惑》。

郭为40岁那年,正好经历神州数码手机业务巨亏的“珍珠港事件”。5年过去了,他说自己“仍然在困惑”。至于未来成与不成,他说自己不去想,“可能因为我们这代人从小受的是极左的英雄主义教育,从进联想的那天起,我就知道自己会把做企业这条道走到黑。”

整个办公室只有一样东西耐人寻味——靠窗的电脑桌上的一副电脑游戏方向盘。这叫人想起他的精神导师柳传志办公室里的一尊铜牛雕塑,上面刻着“蓄势”二字。如果把这两样东西都看做某种象征物的话,也许可以用来解释郭为的人生状态:试图控制局面掌握方向,并且正在蓄势中。

神州数码欲从IT分销商转型为IT服务商,但八年抗战,仍难言成功。郭为当了“真老板”,但他真的“解放”了吗?

以下为郭为自述。

为何要MBO

这么多年,我一直有不安全感。虽然没有不安全到会被撤换,但是老觉得你会被挑战,大家不理解你、董事会不理解你。

神州数码一直在说转型,从分销往IT服务转型。一开始,谈转型那是我们一厢情愿、望梅止渴,包括和我一起二次创业的团队,并不是说所有的人都完全认可这样的一种方案。回过头来看,我也不觉得这个方案是惟一正确的,但是我觉得,既然我们选择了这样一个方案,我们就要坚持去做。

在这样的条件下,你遇到困惑、遇到挫折、遇到风险、遇到一系列问题的时候,团队对你的能力会有看法,投资方股东会有看法,非常难。当然,没有人去直接挑战你,说你不可以这样做,但是会产生一种无形的压力,会使得你很难受。你会觉得你整天都是在一种非常大的陷阱里面,虽没有爆炸,但是随时有可能会爆炸。

最大的引发点就是2003年出现的那次“手机巨亏危机”,那次实际上是爆发了。当你什么事都顺的时候,人家说你也挺威风嘛。只有遇到挫折的时候,那些压力与怀疑的声音会显得很重。只有这时候,我才意识到,过去我是一个将,我不是一个帅。

以前在联想里,我就是一个将。柳总说,你大致就朝着某个方向走吧,那我就朝那个方向做,我只考虑柳总一个人的意见,他觉得对我就对了,我就是战死了,也是对的。因为他指定的方向我去干了,最后成不成他只能说我能力高低,不会说我判断有问题……但是分拆出来后不一样了,我要考虑到方方面面。而作为一个一把手,最重要的是你的决策怎么样,而不是你具体事做得如何。作为一把手,最不舒服、最难受的时候就是别人对你的决定加以挑战的时候。你会觉得,“我都看得很明白了,怎么还要给你解释半天?”所以一个企业里,最大的风险就是不一致性,没有Common Sense(常识、同感),没有Consistency(一致性),他说的事和你说的不是一回事。

转型IT服务,实际上,说好了叫投入,说坏了就是亏损。这时候,董事会、股东、内部管理层是不是能够完全理解?就算没有人去反对这个方案,但是在支持的力度上就会产生一些问题——如果所有的事情都要拿到董事会讨论的话,那我这CEO不是就没有价值了?

也不是董事会的错。如果我自己远离战场,我也会要求我下面的人把未来的事情给我讲清楚,才可以做。但是我作为管理层、执行者,在业务变化过程当中,我确实没有办法完全把它描绘得很清楚。柳总又不亲自掌握整个过程。最终你定的事可能都能够在董事会通过,但是这个时间你耗不起。你会有一种不能当家做主的尴尬。

比如有时候我想,其实,我们的IT服务业用风险投资的方式做可能更好一点,但是你在一个上市公司里面,会受到很多束缚。首先是策略上会非常谨慎,就是不能出事情——这本身和创新就是有冲突的。另外,每年要求你报表透明,要求你利润增长。其实做软件服务在一开始的时候确实需要很大的投入,不像做一些分销的业务,说我只要有流水,我就会产生固定的利润。没有前期的投入怎么可能有后面的回报呢?

去年8月,最后走到换股这一步,我觉得这个是和柳总的理念非常一致的,就是如何让管理者和股东一起承担风险。

人一定要解放

特别幸运的是,很多东西我不用跟柳总明白讲,我只要在一个合适的时间跟他点出来,他就会明白,就会支持你去做。

最后我是用正式报告的方式向董事会正式申请的,其实在这之前,提前有半个月左右,我跟柳总是有一点点沟通的。当时他的反应是:很好,你有这样的想法很好。他一点没有震惊,倒是说了一些提醒。他说,你有那么多钱吗?你上哪儿找那么多的钱买股权?当时我问他,究竟是找私人借钱好,还是找机构借钱好?他就给我分析了一下,然后我说,给我一个月的时间想想。

这一个月里,我准备了三种策略。第一,换股。第二,把神州数码分拆,一个专门做分销,一个专门做服务。第三,把神州数码的分销部分卖给跨国公司。后来,这三种策略都跟柳总说了,他支持第一种。因为拆开是一个很痛苦的事情,不能拆开,如果拆开,品牌就没有了,影响力就没有了。

我也琢磨过,柳总之所以会同意,也是因为联想控股要做投资了,如果他不去做投资,我想他肯定也舍不得。他要做投资,最主要是缺钱,他缺钱,你就给他钱。而且从某种意义上讲,神州数码的回报肯定不如长期做投资的回报高。这个股票,那么多年,一年就是涨一点点,他如果做投资的话,可能有8倍、10倍。

当时他就说了,如果杨元庆愿意提出来的话,他也支持。其实杨元庆可能也想做,但是他盘子太大了。

同时他也觉得,也许这是我们大家最后解决问题的办法。因为你要让股东放心——我把我的钱、我的命都搭上了,我再做(转型服务)这样的决策你有什么怀疑呀?我不会跟我自己过不去嘛,如果我就是一个打工的,随时会出局,那才可疑。我以个人名义向私人朋友借了几千万美金,这是很大的压力。但是,我要让投资者觉得,我把个人未来所有的财富都放在这个上面了。

在新投资者的选择上,当时因为这件事要做得非常保密,因此我们就不可能找外边的人,所以就找了弘毅来帮我们。其实也是非常快的,不会超过一个月。我也更倾向于找我更熟悉的人,即使是吵架我觉得大家也能吵得明白。这些资本能够带来非常大的新价值。神州数码未来做投资并购会是一个很大的方向。

其实从我个人性格上,我觉得承诺越少越好,把事情做好了再说。但是这次,做上股东之后,我背上了一个更大的承诺。我惟一可以自我安慰的是说,哪怕做错了,反正我也是自负盈亏,不会让别人觉得我是有意的欺骗或者是成心怎么样。

做子公司和独立,各有各的好。在联想下面的时候,它可以保护我。现在出来了,就像一个孩子长大了搬出去住,虽然吃喝没人料理了,可也不用老担心几点回家了。

还在联想的时候,有一年,一个杂志给我发了一个“优秀职业经理人奖”。柳总就不高兴,说我们都是企业家,怎么成职业经理人了。这话很对,不想做船主的船长不是好船长。很早我就知道,我这个人的归宿就是做一个企业,做企业家。

这次换股,是我一生中最大的一次投资,或者说赌博,可能一辈子也就这么一次了。但是没有别的路好走。如果我换跑道的话,第一对不起这些投资人,柳总这么培养我,希望我好,第二也没办法跟我的员工交代,大家同在一个公司,你自己跳船跑了。所以,这件事情我必须办成,不管用什么样的办法——人一定要解放。

这次换股,对我个人当然是个解放。这个解放花了6年,可能太长了,但是人一定要解放。

我上中学的时候,当时有流行歌曲进来了。老师定义了一下,说歌曲分成三类:一类叫红色歌曲,就是过去咱们唱的三大纪律八项注意,一类叫黄色歌曲,就是邓丽君的,剩下的叫蓝色歌曲,就是校园民谣。他说黄色歌曲我们就不要唱了,蓝色歌曲还是可以唱唱的。

其实这完全是他杜撰出来的,既应付学校,又让学生能够接受。你说这是不是一种人性的进步?其实我们再回过头来看,今天我们很多事情就是这样一步一步进步的。中国最后走到社会主义市场经济,实际上就是一次党代会改革一次,一次党代会改革一次。为什么不第一次就提出来搞社会主义市场经济呢?这和个人的解放一样,是个渐进的过程。

委屈和忠诚

我对联想有难分难舍的忠诚。我最早是做市场、做公关的,从品牌的设计一直到注册……我花了很多的心血,也确实做了很多大家都不愿意做的事情。我确实很希望它好,希望它长得更大,就像现在这样,成为世界500强。

于是拆分的时候,有一种委屈。就像养一个小孩一样,养大了,突然被别人给抱走了。我花了那么多心血,那么留恋,可你把我的追求拿走了,心里是很不舒服的。这个我没跟人说过,就是放在心里。后来有一段时间,我就有点矫枉过正的心态,要把神州数码做成一个不一样的联想,想要尽可能地减少这种情结。

但是,舍不掉。有些东西,时间越长,越舍不掉。一直到今天,我还是有非常浓的联想情结。老有人说,郭为你应该摆脱联想的感情包袱,可我觉得,神州数码现在最大的核心竞争力还是老联想时期的文化。也许最后我们真的成为联想发展过程中的活化石,那我觉得我还挺伟大的。我担心的是我做不成这样的活化石。

柳总算是我人生当中的第一个、也算是改变我人生走向的一个偶像。我一毕业就到公司,特别幸运的是在一开始就是给他跑腿,他到哪我到哪。现在我才能体会到,现在80后跟我们的交流,和我那时候跟柳总的交流差不多。实际上他看你就是一个孩子。

我上个礼拜还和柳总见面聊天。他对我来讲是精神上的教父,我会把我很多的不舒服、不成熟的东西跟他讲。当然,现在我们更多的是类似于精神层面上的交流,而不是具体的事情该怎么做。其实这是一种情感上的依赖,觉得不跟他说说老觉得没谱,因为也不知道找周围的什么人交流。现在自己做了企业,反过来看,我觉得他们在他们那个时代太了不起了,他们的思想境界、他们的方法论,那真是了不起。

柳总这一代人实际上是两栖作战。一方面在市场上要和跨国公司、同行竞争。另一方面,在中国改革开放过程中,很多制度是有待改革的,他还要去和这点互动。这个互动当然有多种形式,一种是通过各种各样的舆论去引导,另外跟政府建立一定的关系,来改变制度本身的安排,通过自己的实践证明以前的制度是错误的,从而使很多制度进行改变。我觉得这是他们非常伟大的地方——他们是非常容易受伤的,甚至牺牲的,但是柳总他走出来了。

当然直到现在,柳总始终还是面临着一个接班人的问题。其实(控股公司总裁)那不是一个太容易干的活。到底选谁,那是柳总的事儿了。选不选我,这个我哪里会知道。我不太可能了,因为我们已经变成现在这样的一个资本结构了,再说从能力上,我也不具备。

  

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