爱华网“我绝不会辱没‘中国企业家’这个称号!”中秋晚会快散的时候，有些醉意的朱新礼在夜空下如此大声喊了几遍
以一个漂亮的价格，8月31日当晚，朱新礼在收购协议上签下了自己的名字。
三天后市场获悉，可口可乐提议以最高196亿港元的现金总额收购汇源果汁01886.HK全部已发行股份、可转债及期权。如果交易完成，汇源果汁董事长、实质控股股东朱新礼将因此获得74亿港元的现金收益。在这笔迄今外资对国内企业控股权最大的收购案中，每股12.2港元的收购价正好曾是汇源果汁股价曾达到过的峰值，而一年以来，这家中国市场上果汁市场份额第一的公司股价江河日下，在交易达成一致前几天跌至3.51港元的谷底。
汇源的中秋晚会
这里仍然是朱新礼的王国。
他看着台下广场上，围坐在几十桌酒席旁的数百位汇源员工。他说：“今年的中秋有点儿特别，可口可乐收购汇源，震惊了中国也震惊了世界。我们目前仍处在舆论的风口浪尖上，处在令人揪心的十字路口。”
在广场上聆听的还有汇源集团总部所在地、北京顺义区北小营镇政府的官员，还有一些驻当地的武警官兵。他们听到朱新礼的道歉，为囿于联交所规定未能提前披露消息。“汇源的这次决定，”朱新礼继续说，“是完全尊重股东意愿的，考虑到股民的利益、员工的利益，考虑到发展16年的企业，怎样为果农、为我们的国家、为我们一万三千名员工、我们全国的消费者做出更好的贡献。这个决策将来会得到时间的证明，我们是正确的。”
朱展示出他一贯的良好口才。他再一次说明“品牌无国界”。他说他相信“可口可乐会把汇源当儿子一样养”。像许多中国民营企业的创始人一样，朱让人感觉到他身上浓郁的政治家色彩。当他大声问台下的汇源员工对发扬光大汇源品牌有当他大声问台下的汇源员工对发扬光大汇源品牌有没有信心，当回答声在广场上山呼海啸时，谁会怀疑，这里仍然是朱新礼的王国。
与此相关，在回答《中国企业家》关于出售汇源是否“误入圈套”时，朱说：“谁能强迫我卖？我是大股东，这个公司的实际控制人，员工哪一个跟我没感情？哪个中层不是我手把手培养起来的？谁能说我必须卖？我今天说，就是送给哪个企业，我要不合作，它也玩儿不了。”即使所有人都认为朱在说大话，达能也不会，它在宗庆后那里听到过类似说法。
晚会的节目有突出的山东风味。一位女员工用山东方言声情并茂地讲述了一个冗长乏味的笑话。秧歌。合唱。当朱新礼用双手为台上的演员打拍子时，一位女下属立即站起来号召员工们一同行动。高潮出现了。朱新礼被请上台表演一个魔术。他已经喝了一些酒，很兴奋，像魔术师一样弄了些玄虚后，突然伸出右手，大拇指上出现了一个放光的“红眼睛”。朱的表演得到了狂热的喝彩。“要不要再来一个？”朱大声问。他一共表演了五次。
朱因此表现出他可爱的一面。广场上的气氛也更加活跃。在一定程度上，这是一位心思让人难以捉摸的老板。“对于你，这次收购只是一个好的交易吗？”第二天，我曾通过手机短信问朱。“是。”他回复。面对公众，他说出的理由要复杂得多。
晚会将结束的时候，台上音箱里传出一首几乎已绝迹的歌曲，《把根留住》。显然，它是经过挑选的。没有什么人注意到它。这首悲壮而煽情的歌曲并不符合晚会的主题，也不符合朱新礼“品牌无国界”的讲话精神。播放者完全没有领会这个交易的性质？还是他对此有坚定的个人看法？
“请大家注意安全。”主持人在台上嘱咐。
“谁说注意安全？”朱新礼开玩笑地喊道。
数百人几分钟内撤得干干净净。“什么企业的团队能做到这样？”朱问我。
“这么好的团队，为什么要卖掉？”我反问。
“你幼稚。”朱说。
朱讲的故事和另外的可能性
首先证明一点，朱新礼的“儿子和猪”理论由来已久，并非为这次收购而生。至少2007年《中国企业家》就达能和华平入股汇源采访他的时候，他已经在使用。“卖企业是中国市场经济发展的一个阶段，”那一次，朱说，“是很正常的一个现象。认为企业只应该卖产品不应该卖企业，不对。中国企业家把企业当作儿子，欧美当作养猪，我认为既要养猪又要养儿子。但是儿子也并不愿意你一直养着他，他要成长，大了你管理不了了，再不卖就会在沟通、管理、创新上出现很多问题。”
这一次，朱新礼延续了这种说法。他说，汇源的战线拉得太长，从种子、苗子、果树、果园、果子、加工、生产到质量、品牌、销售、货架，“这么长的产业链，我不撑着没有接下来的人能撑着”。“品牌很小的时候你可以拎着走，稍微大点儿得背着走，再大就得顶到头上。越大越脆弱。一旦有个三长两短，对股东怎么解释？员工怎么办？国有企业有59岁现象，他是考虑退出以后个人利益怎么办，我快60了，我得考虑我的股东股民员工怎么办。我不得好好交给一个人、一个大企业，好好把它发扬光大？你想想我还能交给谁呀？你说在中国我能找着谁交呀？”
朱否认还有别的途径可以确保品牌万无一失。“我每时每刻都在考虑，怎么把风险降到最低。按现在的股市，再熬3年，股价也不一定达到12块2。是不是还有更好的办法？我肯定比你们比专家想得多，可以说每天都在想。我为什么17年没休过一个星期天？我除了工作也在想。不是自己的能力达不到，16年每一天既要大踏步前进，又要随时防范风险。亮剑精神，你是为了战死还是战胜啊？”
朱所说的难题在一些专家看来是家族企业共同面临的问题。他们说，尽管汇源是上市公司，但是并未完成从家族企业到现代公司治理结构的转变。而一些与朱亲近的人则讲述了一些更为具体的事例。他们问道，经常听说某个公司上市创造了多少个亿万富翁，但是在汇源你听说过吗？
朱接着讲他的故事。中国13亿人，每年人均果汁消费量不到1公升，是发达国家的1/40。汇源目前一年纯果汁的销售额只有6亿元，全国人均几毛钱。“我做了16年了。”朱说。16年来，朱从上游果汁原料出口延伸到下游果汁生产，就是为了解决中国千万果农“卖果难”。但是，他一己之力有限。现在，他“好不容易把两乐、老牛（牛根生）、娃哈哈、统一、康师傅、华旗、茹梦、农夫山泉等二十几家企业都引进来做果汁了”，目的已经达到。“我抽身到上游去，支持下游，下游做好了为了消化上游，良性循环。”
“两头儿都做你有这么大能耐吗？不顾此失彼才怪。”朱问道。
汇源刚发布的2008年中期业绩显示，销售额和毛利都较去年同期有明显下降。这意味着，汇源的增长出现了问题。那么，部分原因很可能来自朱所“引进来”的二十几家果汁生产商。从这个角度看汇源选择退出，也顺理成章。
这一次，朱新礼没有对中国的商业环境发出批评。去年，他曾对《中国企业家》说，中国的企业融资渠道非常窄，基本靠银行，因此受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要收走，中国的民营企业万般无奈才走出售企业、出售股份的路。他举例说，像蒙牛，不得不搞“魔鬼协议”，华龙方便面，不得不找日本人，条件也非常苛刻。“中国上万亿美元外汇储备，没有一个很好的机制把这笔钱拿出来1000亿或者500亿来搞一个投资机构，扶植成长型企业、中小型企业，只能用人家的钱。企业买地、建厂房、买设备、生产、做品牌、做市场，五年才能一个循环。银行只给你一年，而且只能用11个月，不到11个月的时候就得赶紧把钱拿出来，一动不能动了，第二年再贷下来。这对你影响多大？一旦买厂房买设备，流动资金就没了，做广告的钱都没有，工资也发不了，恶性循环。”
“中国民营企业的资金链大都高度紧张。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑峰说，“饮料是资金密集型行业，尤其如此。中国一无产业战略，二无资本战略，民营企业得不到支持，而企业家的创业激情是在衰减的。做得这么累，面临这么大的诱惑，凭什么不卖？”当年，彭剑峰曾经问何伯权为什么卖掉乐百氏，何回答：“太累，太辛苦了。”
朱新礼讲的故事马上要结束了。“就不要再问‘你就没个人接着办下去吗’，没意义。那些果农多可怜。我1983年拉着水果到上海、南京、扬州去卖，卖不完，果农交了运费，在城市里卸下来还得交罚款，钱是公家的，不是我的，我也给他免不了运费。千方百计帮他把水果处理掉，赔得一塌糊涂，回来那些果农在沂蒙山区砍树。多惨呀。20年果农卖果难，没一个人好好研究一下这么多水果怎么办。好不容易一个企业家弄到钱去关心农村农业农民了，受到这么多指责，这是一个浮躁的时代，浮浅，不成熟。
“你们这些有影响的人为什么不去做这些积德行善的事？逮住一个企业家，说不可思议呀，问为什么品牌没国界呀？为什么当猪卖呀？有意义吗？我说真要有上帝的话，绝对会惩罚在这些事上做文章的人。越说我越气我告诉你。”
当一个商业故事的寓意上升到道德高度，它在显露讲述者真诚的同时会招来更大的怀疑。当然，仅仅是怀疑，并不能证实道德高度的虚假。另有一些接近朱新礼的人认为，他很可能会选择做投资，但未必亲自去管理。鉴于朱的愤怒，那么，他一部分资金做果汁行业的上游，一部分用来投资，也是一个说得过去的结局。
朱新礼讲述的故事与外界的猜测的区别是，前者主动，终成善果，后者被动，忍痛割爱。而无论如何，结果都是，汇源必然要卖掉。
收购本身还有一些细节，朱目前还不能说。9月11日汇源的中秋晚会前，我们问他可以理解这起收购是你主导的吧？他没直接说是或不是，只四个字：“阴差阳错。”在次日的手机短信里，他解释道：“往往一件大事并不是你想做就做得成的。‘大事’是说能称作‘大事’的事，也就是很复杂、不是一两个人能左右得了。”这是什么意思呢？是说面临一个“再熬三年”也不一定能达到的价格，大小投资者的意愿不可违背？还是出售企业早有准备，可口可乐提供了一个绝佳的机会？
“我绝不会辱没‘中国企业家’这个称号!”中秋晚会快散的时候，对着几个朋友，有些醉意的朱新礼在夜空下如此大声喊了几遍。
谁会怀疑，这里仍然是朱新礼的王国
朱新礼说，“汇源正处在令人揪心的十字路口”。
