爱华网华尔街的严苛压力，对新东方的教育梦想、人文精神是推动，还是扼杀？
俞敏洪正在新东方大力推行他的商业哲学：“东方的精神，西方的规矩”。这是俞敏洪团队两年前不会去考虑的问题。当他带领着一帮文人和他的新东方跨进了纽约证券交易所，这就成为了一次开创：中国的教育产业与靠增长数字说话的资本市场的初次对接。在美国人眼里，这也是一个标准的“美国梦”剧本，俞敏洪的开场很完美。
在中国的五千年文明史上，这是一次突破。教育不再完全是“公益性事业”。要知道，直到《民办教育促进法》在2003年9月1日开始实行，民办学校出资人才首次被允许“从办学结余中取得合理回报”。中国的教育产业，这片等待耕耘的洼地，正在被资本市场发现、重估价值。
但是，这仅仅是故事的开头。过去的两年，俞敏洪看起来干得不赖，即使他为此付出了不菲的代价。美国的资本市场就像一个放大器，将新东方的梦想、财富以及社会影响力进行了数十倍的放大，同时被放大的还有公司成长中的烦恼、压力和危险。俞敏洪要避免让新东方触碰到政策的天花板，又要为满足投资人的增长要求而不遗余力地高速扩张。同时，他还要管理好数量如此庞大的知识分子，这可是全世界最难管理的一类人。
中国的教育产业能否与资本市场做到相得益彰？俞敏洪心里没底，这并非是俞敏洪一个人要面临的难题，是整个产业、甚至整个国家都要翻越的大山。
奥运会开完了。但新东方“校长”俞敏洪还记得几个月前某一天那个有关奥运的消息给自己带来的冲击与惊吓。那天，新东方某高管突然闯进他办公室对他说，“奥运期间，我们可能得停课!”指示是从北京市教委的会议上下达的：奥运期间所有的民办学校必须全部停办，所有的民办和公办校园也必须全部清空。这对新东方教育科技（集团）公司（以下简称新东方，EDU.NYSE）来说，简直是一场灾难，可能造成新东方数亿元的损失，要知道，奥运会正值暑期外语培训的黄金时期，而5年前，新东方由于SARS停课退还了学员高达1亿元的预付学费，“差点把新东方整垮掉”。
作为新东方董事长兼CEO、一个在全国有着上百万学生的“校长”，俞敏洪清醒地知道自己从事的是一个不无敏感的行业，他必须随时保持和政府部门领导的沟通，“让他们更深入地理解新东方到底在做什么，免得对新东方产生误解”。
得悉有可能停课的消息后，俞敏洪动用了自己以及新东方多年与政府积累的信任关系(他谦和、洒脱的个性以及幽默的谈吐赢得了不少政府官员的好感，新东方多年来对各地政府官员子女的培训也为他积累了大量人脉)，最终争取到了正常开班的机会。奥运会期间，北京几乎所有的群体活动都被取消了，惟独例外的是十多万新东方学员却依然还在北京教室里上课。
一位北京政府官员后来对俞戏言，“奥运期间，除了奥运场所，就数你新东方聚集的人最多。”
如今的新东方，已不再是15年前那个靠电线杆上的小广告来招揽生源、每年只有数百名学员听课的草台班子；如今的俞敏洪，也早不再是16年前那个操一口结巴的江阴普通话、一上台面就窘迫得只会喝闷酒的楞头青。两年前，新东方在纽约证券交易所上市，以“传道授业解惑”为至高追求的教育产业与以盈利至上的资本市场对接，这在中国还是头一遭。尽管之后陆续又有弘成教育（CEDU.NASDAQ）、正保远程教育（DL.NYSE Arca）等教育培训机构在美国上市，但后来这些公司的股票无一例外地跌破了发行价，只有新东方业绩增长及其股票依然坚挺。2007财年，新东方总收入为1.326亿美元，到2008财年，这一数字上升到2.01亿美元。新东方股价则从15美元的发行价蹿升到如今的70美元以上，最高时还曾超过90美元。在2008财年中，共有127万人次接受了新东方的教育培训。
可是，在漂亮的业绩与股价之下，俞敏洪的焦虑有增无减。在各种场合，他近乎祥林嫂式地重复自语,“我后悔上市，我现在依然后悔上市”，虽然不少人认为这样的表态近于做作——在俞的身家由于上市达到数十亿元人民币之时。
早在2005年，新东方的创业元老们开始在董事会上逼迫俞敏洪接受风险投资，接受上市，俞拒绝了。他的理由是，怕上市破坏了他一直追求的“做事情的从容和理想”。在僵持了半年之后，俞敏洪才最终妥协。
教育原本就是一个特殊的行业，从当年对教育机构能否盈利的争论到2005年南洋教育集团（当时民办教育第一品牌）资金链断裂倒闭，舆论对民办教育和教育产业发展前景的质疑从来就没断过。今天，市值超过20亿美元、成为中国教育产业新翘楚的新东方，仍然会时不时感受到类似压力。政策限制、官僚主义、意识形态桎梏，这些就像一个个栏架，横亘在扩张跑道上，新东方必须边跑边跨过去，后面是全球投资人焦灼的目光。
“我现在读书越来越少，这个是很明显的，我现在一个礼拜读一本书有的时候都读不完。”俞甚至渴望着每周能跟一批思想家有一两天的清谈时间，但显然不可能，“（没有这些时间）是一个很耻辱的事情，变得很痛苦。”
8月18日这一天的上午，身负国人重望的刘翔在众目睽睽之下扭头退出了奥运会110米栏小组赛。俞敏洪评价，“刘翔以后面对的生活压力比他退下来以前的压力要大1亿倍。”
他太理解刘翔了，所以他退不得。
搞定投资者关系
上市之初，俞敏洪半开玩笑地“劝告”投资者，“不要让新东方的股价涨太高。”
投资者显然没有把他的话当真，新东方的股价在上市后一路走高，市场为新东方开出了超过50倍PE（市盈率）的高估值，而美国同类的教育集团PE通常在10倍到30倍之间。俞敏洪原本细水长流的愿望落空了。“股东期待新东方每年30%的增长，但我觉得新东方能增长10%就差不多了。”俞敏洪说。
“我不是百度那样的高成长科技股！”没有人理会俞敏洪的解释，新东方的股价持续嗖嗖地往上升。股价的猛涨有什么好处，又有什么弊端，这些问题俞敏洪过去从未考虑过。
好在俞敏洪有着善于学习的本事，遇到不懂的事情，除了通过看书弥补外，他总是会在第一时间内找到最合适的专家咨询。在新东方登陆纽交所的上市准备期间，他就硬生生把自己变成了一个上市专家。上市之后，与投资者沟通以及并购方面的书籍则第一时间摆上了他的案头。即便如此，当老虎环球基金（Tiger Global Management）在2007年中突然抛售新东方股票时，俞敏洪还是着实紧张了一把。
当时新东方的股价一路上涨到80美元以上，突然有一天开盘，新东方的股价猛然下挫了5美元。这一天新东方既没有发布财报，市面上也没有任何影响新东方业绩的消息，“一定是有大机构在背后卖你的股票。”意识到这个问题的俞敏洪立即在后台查看，发现是大股东老虎环球基金在大量出货。此前，老虎环球曾经向他承诺在5年内不出售新东方股份。
第二天，俞敏洪给老虎环球基金中国区代表、也曾经是自己的门生陈晓红打电话，陈晓红却并不知情。原来，抛售新东方股票的是老虎环球在美国的基金经理。
老虎环球在2005年以每股2.225美元的价格投资新东方2250万美元，占到20%的股份。新东方上市时，老虎环球持有新东方14.91%股份（经过再融资，股份被稀释），共计2100多万股普通股，眼看新东方股价涨至80美元（此为美国存托凭证的每股价格，新东方每股存托凭证为四股普通股），身在美国总部的基金经理迫于股东分红压力而套现了部分股票。经过紧急的沟通，俞敏洪和对方达成了默契，“怎么卖，然后按照什么方式卖，不要冲击新东方的股价市场。”
事实上，老虎环球后来在新东方股价跌至50美元时又将卖出的股份全数购回，这个波段操作净挣了千万美元。不过在当时，老虎环球的举动带给了俞敏洪前所未有的惊吓，“因为他们手里拥有好几百万股（指存托凭证）。如果他全卖掉了，新东方的股价从80美元跌到20美元怎么办？”俞敏洪心有余悸。
2008年初，美国股市下挫，投资机构开始纷纷抛售中国概念股，一时间中国上市公司的股价全面下挫。因为有两家大机构也在抛售持有的新东方股票，新东方的股价一度跌至49美元。
俞敏洪迅速与对方取得沟通之后，这两家大机构后来又迅速将抛出的股份回购。俞敏洪的语言优势，以及他一贯的诚恳态度总是让他赢得投资者的信任，“让对方对你这个人感到舒服了，他就不会随便买卖你的股票。”俞敏洪很有心得。
如今有的机构投资者甚至会在卖出新东方股份前给俞敏洪打来一个电话，告诉他“我最近要买卖多少股票，请你不要在意，我肯定不会全部卖掉。”
经过几次历练后，俞敏洪自认为“我们跟投资者沟通一点儿也不吃力。因为新东方的业务非常稳定，如果我们的业务像在坐过山车一样，这个沟通就会很吃力。”
并购之坎
但是投资人并不因新东方业绩不错就此满足。他们不断追问，新东方账面上的美元为什么不花出去创造更多价值？为什么没有积极进行并购？
上市时，新东方从股市上融到了1.125亿美元，到2008年5月31日，新东方所持有的现金和现金等价物共计为2.084亿美元。2008年2月，新东方董事会批准了一项100万股美国存托凭证的回购计划，而新东方的IPO也只不过发行了750万股美国存托凭证。即便如此，新东方仍然有着强大的投资压力。
“我认为新东方应该加大收购的速度，并购对新东方也是个坎儿，对收购，俞敏洪有心理上的抵触。俞敏洪是艰苦创业成功的人，他愿意拼体力，他本人不太愿意玩钱（资本）。我感觉这就是他的问题，早期错过了很多收购的时机。”创业元老、前新东方董事徐小平在接受《中国企业家》采访时说。
其实，上市的第一天，一本名为《并购中的企业文化整合》的书就成了俞敏洪的教材；从上市至今，俞敏洪考察过不少于30家培训机构。
不过大量机构管理上的不规范让他望而却步。有的机构没有任何财务账本。“你的年收入和年利润我们怎么计算？”对方说没有关系:“你到教室里去点人头不就完了。”而其中的偷税等现象更是广泛存在，“这你怎么收？要是收了，美国证监会能把你弄死。”俞敏洪只有苦笑。有的机构财务数据没有问题，但在理念上追求收益至上，这又与俞敏洪一直以来强调“学生第一”的新东方企业文化格格不入。
而教育培训行业最核心的收购价值往往是人，不是物质资源。俞敏洪只能通过事先和并购对象管理者的见面来做出判断，“我觉得管理者能够接受新东方文化，我才去并购，他平时的做事行为方式能够看出他是否符合新东方的要求，否则的话就会放弃。”俞敏洪说。
教育机构的整合尤其困难。大量的培训机构是家族企业，亲戚、朋友混迹其间，发展到一定程度，这种家族、创业元老的因素就会起到极大的障碍作用，理清起来相当艰难，新东方自身也几乎倒在这个阶段。“各个人都自以为是，而且知识分子有一个最大的特点——能说，一做就成问题，但他还有无数的理由来证明我还能做。”新东方的二号人物、常务副总裁周成刚对此深有体会。
在上市一年半之后，从事高考复读培训的铭师堂成为新东方收购的第一家培训学校。
2007年12月，北京铭师堂校长马永刚开始与新东方谈判，一直对俞敏洪抱有崇拜和敬佩感情的马永刚一直担心铭师堂的发展速度无法满足新东方的财务增长需求，他说，我最怕的就是他有朝一日骂我是一个废物、草包什么的。让自己的偶像这样骂是一件很恶心的事情。马永刚对《中国企业家》回忆当时的情形。
不过马永刚在与俞敏洪的交往中逐渐放下心来。收购之后，面对市场大环境的转变，俞敏洪主动调低对铭师堂的盈利指标，并投资400万元为铭师堂设立研究机构，这种放弃短期利润的长远投资体现了俞敏洪对收购项目的耐心。
2008年6月，新东方高层管理团队在内蒙古进行的徒步拓展训练途中，体重接近200斤的马永刚落在队伍最后，而俞敏洪一直走在队伍的最后，陪着后面的两三个人。“一边走，一边跟你聊天，鼓励你，他的表情、手势，他的言行话语给我很大的激励。”拓展训练结束之后，马永刚对俞敏洪的敬佩又加深了一层。
在收购铭师堂三个月后，新东方在东北收购了另一家高考复读学校长春同文，与收购铭师堂60%股份不同，这次新东方采取了100%全资收购，俞敏洪期望，“后面的收购步伐会越来越快”。如今，全球资本市场整体走软，近期上市的公司纷纷跌破发行价，不少计划在2008年上市的培训机构被迫搁浅了上市计划。这些依靠风险投资支持的培训机构存在着巨大的风险资金退出压力，而这些半成品也就成为了俞敏洪的潜在收购目标。
不过，真正制约俞敏洪收购速度的原因还是管理人才的缺乏。
在收购之前，新东方在分校和人员的快速增长已经使得过去的管理体系出现失控的危险。一个极端的案例是，在一次新东方优秀员工评选活动上，一名新东方分校校长赫然发现，一所学校评出的优秀员工竟然是被自己开除的人，“啊？那个人已经到你们学校当优秀员工了？那是被我们学校开除的！”这位校长哭笑不得。
200多所分校和培训中心，7000多名教职员工，过去靠人盯人，手工填写各种资料的管理方式已无法适应形势发展。从2007年开始，新东方花费了数百万元建立起全国绩效考核评估体系，并且投入上千万元完成符合美国证券交易委员会对美国上市公司要求的萨班斯法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款内控体系，而这些制度将会被移植到新东方所收购的培训机构中。
“Double，Double，再Double”
如徐小平所说，俞敏洪本性上并不是一个对收购、扩张天生喜好的人。“上市以后，每年要求大量的增长，不管是利润、营收还是学生人数。而我在新东方做的是一种精神，一种文化，一种教学质量。这两者在某种意义上是有矛盾的。你规模上升快了，教学质量有可能被稀释掉。”俞敏洪说他在上市的第一天就存在着这样的担忧。
事实上，新东方前7年一直踞守北京，直到2000年才迈出了异地扩张的第一步，在上海开设了第一家分校。多年来，俞敏洪尤其抗拒以加盟授权的形式扩张，因为他害怕出现教学质量事故而伤害新东方的品牌，这是他最无法容忍的事情。
2004年，新东方在北京的一家教学点由于招收学员大大超过预期的人数，无法给所有的学生提供合同中规定的三星级住宿，愤怒的学生和家长提出抗议。为了挽回声誉，俞敏洪最终决定，找不到三星级宾馆就改住四星级酒店，不满意的全额退款，同时动员所有的新东方大牌元老去演讲。这次事件刻在了俞敏洪的记忆深处，同时让新东方损失了500万元人民币。
但如今，“Double（翻番），Double，再Double”，已变成了新东方管理层的口头禅。
促使新东方与俞敏洪转变的第一个刺激是在2007年7月24日发生的。那天，新东方2007财年第四季度（新东方财年由6月1日至次年5月31日止）由于业绩未能达到分析师预期，新东方股价一天之内大跌11.25%，这让习惯了新东方股价一路上涨的俞敏洪和新东方员工初识了资本市场的冷酷，也开始变得对业绩更加敏感。
不过要真正保持业绩的翻番并非易事。“北京（学校）根据现在的预测要达到25%的增长，本来已经做到四五亿元的收入，已经快做到极限了，一下子要多做一个亿，那这个压力也太大了。”负责集团和出版等多个业务子公司的集团常务副总裁周成刚清楚知道新东方的压力所在，新东方集团旗下不少产业公司今年预算增长的额度接近100%。
一天夜里的三点，新东方高级副总裁陈向东(负责新东方最为核心的短期语言培训系统)突然从外地给公司财务人员打来电话，告诉对方修改一个预算数据，原来是他在酒桌上放倒了新东方某地分校的校长，在那一刻，他让对方应允了一个新的预算数字。
北京的雨水不多。每逢雨天，俞敏洪总会抽空走出位于新东方大厦9层的办公室，一路向北，走到母校北京大学校园里的未名湖边散步。雨中的未名湖闹中有静，这个时刻，俞敏洪才能够抛开那些一直压在心头的财务增长数字，以及各种需要他来平衡的利益关系，让自己有时间平心静气地思考新东方的未来发展方向。
在向全国市场全面推进前，巩固既有市场是俞敏洪的首要目标。北京、上海、武汉、广州是新东方传统上最赚钱的“四大校”，目前每开设一个教学点都能招来大量生源，新东方多年累积的品牌效应和成熟可复制的运营模式都发挥了作用，即使是上海新东方这家营收基数过亿的学校，如今的增长速度仍然位于新东方各地分校之首。
除了继续扩展在这些中心城市的市场，新东方在近年加大了向其他省会和二级城市的渗透力度，这其中甚至包括甘肃、青海等边远省份。
“二线城市必须占领。”俞敏洪时刻警惕着那些企图超越新东方的整合者。在运动品行业，比李宁更为低端的安踏正是从三四线城市起步，最终对李宁的中端市场形成倒攻，安踏在上市后的市值也一度超越了李宁。
那些新东方未曾占领的中小城市里往往已被各种区域品牌培训机构瓜分，俞敏洪对那些被派驻中小城市的新东方校长面授机宜：“千万不要形成三国演义的局面，你一到新城市就得把这个江山打下来，否则就别做。为什么？因为最后形成你一家跟另两家争霸的时候，所有的成本都消耗在了人力资源和市场广告上，最后可能什么收益都没有。那还不如派个比较强势的人，花一大笔钱一揽子把对方全给收并过来，这样就变成一个独立王国了，独立王国的成本是最低的。”
涨价也是新东方提高收入的方式之一。据介绍，上海新东方学校的《朗文国际英语》课程在2007年一年内连续提价两次，从980元涨到1680元，涨幅达到72%。
除了学费涨价，新东方开设了更多教学点。过去两年，新东方在全国各地开设新教学点的速度迅猛，在2006年8月31日之前，新东方在全国的学校和学习中心数量分别是32所和115个，到2008年5月31日，数字就变成了41和207。
如今，关于新东方在中心城市之外扩张战略的思考，开始频繁出现在俞敏洪的周记中。俞敏洪有写日记的习惯，从一年前开始，他感觉日记过于琐碎，于是把日记变成了周记，每个星期他都会写下篇幅为1500字左右的周记，系统记录和总结自己一周来的思考。
开拓新的业绩增长点也是俞敏洪关注的战略重点。
一年以前，俞敏洪新开设了从事司法考试培训的北京新东方北斗星学校和定位于婴幼儿教育的北京新东方满天星教育咨询有限公司，即使是五年以后的新增长点也在俞敏洪的考虑之中，如今他每年投入500万元建设远程汉语教学网络，只因为他判断五年后将会出现大量的有意学习汉语的外国人，而这些人学习汉语的主要途径将会是通过网络。“如果我们的网络远程汉语教学系统达到世界最先进水平的话，一定会吸引大量的老外进入我们网络来学习。”他说。
由于新东方在教育培训领域四面出击，各种专注于某一类培训的机构将在各个领域与新东方形成竞争，在英国雅思考试培训领域，环球雅思的市场份额超过新东方，在留学服务领域，北京澳际教育咨询有限公司独占鳌头。“他们（竞争对手）说起来就是‘做什么培训应该到哪里去’，我们是一个综合性的短期培训学校，这个对我们是有点不利的。”周成刚承认。
从诸侯割据到一言九鼎，下一步呢？
新东方业务在急速扩张，真正能够胜任需要的人才却远远不够。特别是高层管理团队的成长。
一天，俞敏洪突然对常务副总裁周成刚说，“现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬和正面的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营的理念、管理提出批评和挑战。”
“这对他来说是一件非常大的事。”周成刚说。俞敏洪曾经有过一段几乎每天接受其他人挑战的日子。
1995年，俞敏洪将大学里的同学和老师徐小平、王强等人从北美请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马车”的黄金发展期，此时的新东方采取诸侯分封体制，每个人各分管一摊子，利润自留。
这种状态维持到2000年，随着新业务的不断出现，分散的体制以及随之出现的内耗开始制约新东方的发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上了议事日程。各路诸侯的权力被收归集团，小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐惧，于是新东方内部开始了一场旷日持久的，目的在于“限制”俞敏洪权力的斗争。其间，俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。
这场权力之争最终在2001年底结束，结果是“三驾马车”之中的徐小平、王强离开新东方管理层。2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。2005年，风险投资老虎环球进入新东方，上市之路开启。在上市前，徐小平等人又退出了董事会，挑战者从俞敏洪面前一一消失。
徐小平等人带着西式思维的挑战对于俞敏洪摆脱家族企业桎梏，进行股份制改造等起到了重要推动作用，“我过去自封的使命就是挑战俞敏洪，我在许多问题上逼迫俞敏洪，比如我用一年半的时间逼迫老俞上雅思（项目）。”徐小平回忆。
而在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。“我下的命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事情。”而俞敏洪对此“是毫无办法”。
在新东方诸侯割据的局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪也成为新东方一言九鼎的领袖和精神导师。
“以前是一个问题吵半天，最后得出一个结论，每个结论都是好的。现在的董事和老俞没有血肉相连、切肤之痛、刻骨之爱。”徐小平说。据他说，有些时候，俞敏洪对徐小平抱怨，“现在开董事会没劲了”。
不过俞敏洪对《中国企业家》表示，他更喜欢现在的内部关系，因为大部分情况下，这里已是没有任何利益冲突的内部关系了。“这个符合我的个性，我是一个不喜欢利益冲突的朋友关系的人。”
“我是希望西方的规矩，东方的精神。有些原则必须放在那儿绝对不能动的，有些规矩在这儿必须预先说清楚。另外新东方精神是怀柔精神，让大家尽可能的在一个和谐的氛围中干活，这一点我在新东方是极力弘扬的。”俞敏洪说。
但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束。
为了应对日益增多的分校管理，同时也是为了培养锻炼几名副总裁，俞敏洪在2006年开始在全国实施分区管理，每位副总裁管理5到8家分校。但是，这种的尝试不到一年时间就被终结。因为俞敏洪发现，“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调，因为副总裁与副总裁之间不能有效的沟通，就会像过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域与区域之间最后也形成一种不合作态度，这就会很麻烦。而且时间长久以后，副总裁都有地方一霸的感觉。”诸侯割据，这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦。
于是，分校又被重新收归集团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。不过，随着新东方的扩张加速，陈向东的管理压力也越来越大。“一个人下面管着四十几个学校，四十几个校长，个人的感情问题、发展问题、工作问题，他一个人怎么关注得过来？陈向东每个礼拜一次给所有校长打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向东不堪重负。”俞敏洪说，而新东方的新学校还在不断开张。
“你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去，否则最后这个人也累死了。如果他不累死的话，最后各方面的感觉不对以后，其实一定会把他毁掉。”俞敏洪说，“最后毁掉的结果是什么呢？董事会扭脸就会说这个人不行，结果你下面还没人（用）了。”
俞敏洪想分权。可是他能把权力分到哪儿去呢？培养和留住更多的人才成为俞敏洪最为迫切需要解决的问题。
新东方真正意义上的人力资源部在2007年开始运作，总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来。
新东方的上市成功导致各路资本在教育产业投入重金，人才争夺也变得更加激烈。
2007年年中，俞敏洪向CFO和总裁办公会提出，由派发期权全面转向直接发放股票，“每年给你发的股票是零价格，这只股票掉到10块钱你还能拿到10块钱，如果100块钱就拿到100块钱，10块钱和100块钱的差距就是靠大家一年两年的努力。但是，如果说最后股票掉下去了，你还是能拿到一点钱，只不过没有原来的期待的多了。”2007年，新东方有300多人获得期权，到2008年，有700多人分得了现股。而截至2008年7月底，俞敏洪家族持有新东方总股本的20.9%。
大股东俞敏洪自称，上市公司的制度建设让他变得“守规矩意识比较强烈”。上市前，“这是一个我想怎么干就怎么干的企业”，现在，则得不时告诫自己和高管层必须服从这个系统，甚至以职业经理人的心态要求自己，不要自我膨胀。
“比如说有人有的时候说话口气变得很严厉了，我觉得这可能是他觉得自己很有威望，那我就会提醒他，不管怎么样做事情，对底下的人必须是客气、公平地来说话。我对任何人飞扬跋扈的那种态度立刻就要制止。”俞敏洪说。
他说，“现在假如董事会说俞敏洪你辞职走吧，只要周成刚、陈向东不跟我同时辞职，新东方就保证一如既往地下去。”
而徐小平认为俞敏洪是新东方惟一一个“会像保护生命一样保护新东方的品牌”的人，他是惟一的“新东方之父”。
