爱华网如果说在中国成功运营就是要有选择地采用全球标准、做法和技巧，并根据独特的中国市场环境来对它们进行调整，那么我们是不是引入了一个暗箱？我们是否在主张随机应变、全无标准的执行？
当然不是，那些成功的企业，不仅包括成功的跨国公司，也包括一些打败跨国竞争对手的中国本土企业，我们发现要在中国实现“世界级执行”，是有一套通行的原则可以遵循的。
原则1：树立极其远大的抱负
跨国公司在发达市场惯于设定年度绩效改善目标，例如，公司的高管团队可能要求将某一地区甚至全部的运营成本削减3%。他们可能还会期望手下的经理们将主要成熟市场的营业收入提高4%，甚至8%。
在中国，高管们不应满足于渐进的改善或适度的目标。无论是收入或采购目标，还是净利润率或工厂利用率目标，或是销售预测或交付周期，都应当设定远比在世界其他地方更大胆的目标。
对于大多数企业来说，改进中国业务运营的第一步将是重新审查它们的目标，且有可能需要重新设定这一目标。中国的经济正在以一种史无前例的速度突飞猛进，十年前设定的经营目标可能已经过时。在提高执行标准之前，有些企业可能需要重新思考它们目前正在执行的战略。
这正是丹佛斯这个拥有30亿美元年销售额的全球制造商（总部位于丹麦）在2005年就发现的问题。当时，丹佛斯在中国的业务蒸蒸日上，年增长率达到35％左右，主要是制造和向中国制造商销售公司在欧洲设计的零部件和设备。然而，当该公司重新审查其产品和市场时，它们意识到，尽管它们的增长率可能会让硅谷的企业家都羡慕不已，但它们正在丢失在中国市场的份额。
丹佛斯将其产品主要定位于高端市场。例如，丹佛斯的一种用于商用电冰箱的电机调速控制器对生产高档电器的中国制造商很有吸引力，但销售中档价格或廉价商用电冰箱的制造商需要的控制器不但要价格便宜和节能，而且要有更好的耐灰尘性能——这在中国很有必要，而在欧洲则不需要。丹佛斯的管理者们意识到，这些中低端市场大得惊人，因此，即使丹佛斯能继续保持其两位数的增长速度，也会被那些更大批量生产规模的竞争者远远甩在身后。结果是，丹佛斯将其业绩指标的重点从收入增长重新调整为市场份额的增长。
为了实现这些新的目标，丹佛斯对其在中国的业务进行了全面调整，将其分销网络从大城市扩展到全国近40个中小城市市场，建立了研发中心，并大幅度扩充其中国员工队伍（2004年为700人，2008年预计增加到近4000人），并将为中国市场开发新产品的更多责任转移到了中国。
一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该提高执行标准。标准的提高应涵盖从市场营销到采购、从制造到产品开发、从人才管理到并购的所有职能。根据我们的经验，很多跨国企业在中国的高管满足于他们现有的业绩而不是他们可以达到的业绩。销售和利润的数据可能看起来很好看，但如果企业开始减少浪费和提高效率，这些数字看起来能更令人赏心悦目。跨国企业可以现实地将它们在中国的运营成本每年削减15%左右，同时将收入增加30%。事实上，我们知道有几家在中国的跨国企业将其看作是它们最起码的目标。
设定在中国的新目标是一个自上而下的过程，首席执行官和董事会通常都应该参与这一过程。丹佛斯在首席执行官Jorgen Clausen的要求下重新设定了它在中国的目标，这位首席执行官在2004年休假期间探访了丝绸之路，亲眼目睹了他的企业在中国中小城市和城镇的潜在机会。
原则2：经常、迅速地重新调整
中国这个国家及其商业环境都在迅速演变：它的现在已不同于既往，而其未来也将有别于今朝。模糊性、不确定性和变化性是这种环境的特性；学习能力和灵活性则是这种环境下必不可少的生存技能。除此之外，世界级执行意味着能够采取恰当的全球标准和做法，并根据多变的环境进行正确的定制，这对企业的学习能力和灵活性都提出了更高的要求。还有一个更为复杂的因素：你不会像在美国、欧洲和日本的运营那样，拥有一批经验丰富的变革推动者和项目管理者。在中国，想找到一批在连续的再造项目中磨练出优秀实施技能的管理者是不可能的，因此，如何帮助管理者适应、学习和成长变得格外重要。
企业实现世界级执行的关键在于:必须引进世界级的全球流程，并在必要时针对中国的现实情况进行调整，或者通过将业绩指标提高到企业的最佳全球流程水平来全面改造目前中国采用的流程。这意味着提升企业的制造质量和生产率，以及提高销售和营销的有效性，以达到全球标准并实现这一巨大市场的全部潜力。要知道应该采用全球工具库中的哪些实践以及如何使它们适用于中国，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对这个国家如何运作有切合实际的认识。
在很多情况下，管理者们必须做出权衡取舍。例如，一些在中国开发的创新产品应在设计上满足当地的需求并充分利用低成本的供应或资本支出机会。但有时候全球一致性可能也同样重要，例如，要将在中国设计和制造的创新产品打入国际市场时。
企业应以当地现实（而不是流行的理论）为基础进行战略选择。例如，为了利用设备和人力成本差异，本田公司在中国建立了比其在日本或美国的工厂自动化程度低得多的工厂。但在钢铁行业，车间劳动力成本却是一个重要性低得多的因素，这有助于理解为什么首钢以惊人的速度和规模建立了一座上下游一体化的自动化工厂。
原则3：探索全球标准与本地化结合的道路
有几家在中国成功的跨国企业对此已十分清楚。它们的管理者们拒绝了所谓中国运作需要独特的运营方法和绩效标准的想法。这些管理者们取而代之的做法是，专注于在中国推行世界一流的流程，必要时进行本地化调整，并抓住任何机会把它们与全球化运作联系起来。
例如，美铝公司（Alcoa）在1998年将其非常成功的Alcoa商业系统引入其在上海的制造厂。该系统模仿丰田公司的全面精益流程，在上世纪90年代帮助企业在行业中取得了全球领先地位。这种精益生产和管理方式，经过一些适应性调整，目前在中国运行良好。在开始对上海工厂进行流程转型的六年里，美铝公司将产品交付周期的时间缩短了30％到50％，销售额（国内销售和出口）增加了一倍，并且大大降低了库存。
其他跨国企业也已经将全球体系和实践引入中国。通用电气公司将其六希格玛质量控制标准引入其照明部门的中国工厂，效果非常不错。为了降低采购成本，该公司已经在中国实施其在成熟市场使用的在线招投标系统的改进版本。美国花旗集团和英国汇丰银行已经将其精心打造的领导力培训及开发流程和体系扩展到中国。英国汇丰银行每年让来自世界各地（包括中国）的400名经理参加全球轮岗培训计划，该计划用世界标准和实践对经理们进行培训。
总部位于美国克利夫兰的电信硬件供应商PLP是另一家已经把世界级精益管理引入其在中国的制造运营的跨国企业。然而，遵守森严的等级制度在中国有很悠久的历史，因此，生产线上的工人总是趋向于向上级主管寻求问题解决方案，而不是以团队方式来解决问题，尽管基于团队来解决问题的方式是精益生产的基石。对此，PLP针对中国的文化现实，调整了其解决问题的会议方式（如召开简短而更有针对性的碰头会），以获得在巴西或美国要通过实施精益措施才可能获得的结果。
这里需要强调的一点是：在中国获得成功的跨国企业是有选择地将全球标准、实践和技术引入中国，并在必要时根据当地环境对其进行适应性调整。有时，这种适应性调整相对来说不大，例如，中国客户对他们购买的产品和服务仍有一个学习了解的过程，因此，他们常常在最后一分钟改变购买决定。为此，有些制造商派他们的雇员进入商场，以确保在销售现场有效地推销他们的产品。而有一些适应性调整却更为重要。例如，当企业在中国对潜在的收购对象进行评估时，必须加大其世界级尽职调查实践的执行力度。在中国，出色的尽职调查团队已经学会了增加额外的步骤，以查明从含糊不清的所有权到财务业绩的所有情况。
为了使企业在中国进入战斗状态，跨国企业的高管们必须对自己的思维定式做一个180度的转变。我们在那里采访过的很多高管仍然坚持认为这个国家是很独特，因此，在皮奥里亚或巴黎有效的东西在这里行不通。但是，这种看法已经变得偏狭。中国已经改变了，但他们却没变。
原则4：像重视绩效结果一样重视学习
企业高层不仅要着眼于其他各类运营目标，还要花费自己的大量时间对员工进行指导和训练，并亲自与新员工接触交流。一位美国某零售企业高管告诉我们：“我们必须接受这样的事实，那就是我们在中国的管理层至少要比在北美的管理层少10年的实际经验。”
这就需要CEO树立一种不同的观念，一种对学习和绩效评估同等重视的观念。在中国，指导或训练并非可有可无的锦上添花，这是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的惟一途径。领先的公司意识到了这一点，并积极主动地在这方面进行投入。例如，在通用电气中国，每一位新员工会被安排一位工龄长一两年的伙伴，由他协助新员工学习基本技能。之后，新员工可以选择一位“导师”为其提供建议和指导。此外，对那些确定将成为未来领袖的本地人才，该公司还会安排本土或外籍高管对其进行结对辅导。这种导师制度对继任计划常常能起到补充作用。
