爱华网一个人、一种模式、一种策略。三道密码，助你解读近年来全球PC业中最令人惊异的“宏速度”
文 | 本刊记者 倪洪章
一个意大利人，何以在一家台湾PC制造企业里留守十年，并于2008年直至权力巅峰、出任宏电脑总经理？一种并不复杂的经销模式，何以能抵挡戴尔直销模式八年，并让宏起死回生？差点因并购而败走海外，八年后宏为何故伎重施？
这三道谜面的背后，隐藏着宏国际化的三柄利器：意大利人蒋凡可·兰奇、新经销模式、国际并购策略，它们相附而生，尤如宏的一把“三叉戟”挥斥全球。
现在，宏已经成为仅次于惠普、戴尔的全球第三大电脑厂商，其2007年营业额达到154亿美元。在规模上，它跟前两名领军企业还不在一个阵营中，但宏成长中的另类因素颇为独特，打法飘忽、值得被特别关注和解读。比如，宏奉行的新经销模式，现在纵横全球，所到之处无不披靡；比如，宏突施并购战略，让宏的增长空间突然变得让人难以捉摸；更让人匪夷所思的是，宏154亿美元的收入，是由全球仅5600名员工创造的。而同期，戴尔却拥有8万人，仅在中国就有6000名员工。宏让人觉得可怕的还有其超乎人们想像的增长速度，去年，宏笔记本和台式机业务的增长速度均为全球第一，最近几年来，在PC业几大巨头中，宏电脑业务的增速一直是最大的。
蒋凡可·兰奇宣布2011年，宏的营业规模要达到300亿美元，并在笔记本业务上超过惠普，成为全球第一。据宏预计，2008年宏全球营收将达200亿美元，要实现兰奇2011年目标，宏只需要在剩下的三年中，每年保持15%的增长速度即可。
7月中，在上海的宏中国区总部，《中国企业家》专访了宏公司中国地区营运总部总经理赖泰岳。这个55岁的台湾人，被称为“宏大管家”，在宏已逾二十年，是宏决策团队的核心成员，上个世纪曾全面负责OEM制造业务，后来负责宏品牌全球推广，在欧洲一手擢升了蒋凡可·兰奇，是宏电脑复兴的关键性人物。三年前，他被昔日下属、现任上司兰奇派到中国大陆区，全面负责宏电脑中国区业务，实施“新经销模式”的推广。
赖泰岳的独特经历，使得他成为解读宏“三叉戟”的关键人物。
一个意大利人在台湾企业的“奇遇”
蒋凡可·兰奇是一个北意大利人，1981年大学毕业后加入德州仪器意大利公司，1991年升为意大利公司总经理，1997年宏收购德州仪器笔记本业务，蒋凡可·兰奇选择留守宏。
2004年、2008年王振堂分别交出宏电脑总裁和总经理职位给兰奇，董事会快速批准。让一个意大利人当家做主，这在台湾企业当中极为罕见。
现在王振堂保留宏集团、宏电脑（前者是后者的母公司，但与施振荣时期的宏集团完全不同，施时代的宏集团还包括现在的明基和纬创）董事长之职，专注于集团战略规划，业务执行层面的事情全权交付蒋凡可·兰奇。
蒋凡可·兰奇在德州仪器任职期间业绩突出，并购之前，宏创始人施振荣和赖泰岳(当时负责宏PC品牌的全球业务)皆有意器重，但那时赖泰岳吃不准蒋凡可·兰奇会不会在宏长期待下去。更换门庭之后的蒋凡可·兰奇开始接受宏欧洲总部（总部在德国）的领导，由于意见不同，双方时有抵牾。不过兰奇在短时间内将宏的笔记本在意大利的市场占有率提升到30%，引起台湾总部的强烈关注，施振荣找到蒋凡可·兰奇表达了让其长期留在宏的愿望。
相形之下，宏欧洲区的整体表现不佳，赖泰岳当即做了决定，提升兰奇为并列欧洲总经理，六个月后，兰奇再度被任命为欧洲区惟一总经理。蒋凡可·兰奇上任之后，开始铁腕裁员，将400多人的宏德国公司压缩到80人，这种举动引起德国人不满，也让台湾总部瞠目，但是蒋凡可·兰奇丝毫不退让。同时，他将意大利模式迅速复制到德国，在当地拉拢大分销商，不久就将宏笔记本电脑推到德国市场的第一名。
之后，蒋凡可·兰奇在荷兰、西班牙、瑞士、捷克等地如法炮制，迅速打败惠普、戴尔以及日本品牌，成为第一名，在法国、英国等地宏上升也非常猛烈，在2003年，宏在欧洲的笔记本出货量已经雄踞市场第一位，宏全球整体运营利润的70%由欧洲产出。
施振荣在《宏的世纪变革》写到：兰奇每次复制之后（其新经销模式），经过半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏在当地就会跃居第一。战绩显赫的蒋凡可·兰奇表现出来的却总是很谨慎和保守，每次向总部提交欧洲业务发展目标时，总是将目标定得很低。这种先抑后扬、绵里藏针的风格深得台湾总部欣赏。
将兰奇从意大利总经理、欧洲总经理一路提拔为泛欧总经理，是赖泰岳做的决定，他对于兰奇身上表现出来的专业素质以及市场感觉大为钦佩。2004年，施振荣退休，王振堂升任宏电脑董事长，总裁一职落到蒋凡可·兰奇头上。
自此，宏进入“王蒋共治”时代，赖泰岳由国际运行总部总经理，转任为董事长室幕僚长。赖泰岳告诉《中国企业家》说，“宏有蒋凡可·兰奇已经够了，他把该做的全都做了，我那时准备退休。”但蒋凡可·兰奇有意调赖泰岳赴大陆。王振堂说，赖泰岳是引导他本人了解新经销模式的关键人物，他和蒋凡可·兰奇相信赖泰岳对新经销方式的运作不仅是看得懂、听得懂，也是值得信任的最佳搭档。
果然，在赖泰岳替代原中国掌门人林显郎之后，中国的渠道大刀阔斧就变身为新经销模式，根据宏提供的市场排名，现在宏笔记本业务在中国排名第五，上升迅速。
2004年蒋凡可·兰奇升任公司总裁，曾招来公司内外不少质疑。据说，兰奇是一个严肃的人，并不像多数意大利人那样热情，他不苟言笑，让部下又敬又畏，这跟施振荣和王振堂给人的感觉完全不同。赖泰岳说，“蒋凡可不是浪漫的人，他是脚踏实地的。宏欧洲总部每天晚上都要工作到晚上八九点，第二天早上七八点又准时出现在办公室里。这种快速的工作频率现在有加剧的趋势。”赖泰岳在与兰奇共事的十年当中，看到兰奇为复制他的新经销模式，经常到各个国家尽职调查市场，“里面有很多不足为外人道的辛苦。”
刚任宏总裁时，兰奇与台湾总部经常出现分歧。在欧洲，赖泰岳帮助他慢慢融入宏文化当中，台湾管理团队在必要时总是向兰奇做出妥协，对一些政策做出调整。施振荣和王振堂在蒋凡可·兰奇与其他管理团队中间做了很多协调平衡的工作。
2008年，王振堂交出宏电脑总经理一职。“这时施振荣参与了蒋凡可·兰奇的任命决策过程，但主要还是王振堂和董事会的讨论和决策。这个决策过程很顺利，在我的脑海里兰奇一定会成为总经理，结果一定是这样的。”赖泰岳语气很平静。
全球复制“新经销”模式
“兰奇是一个对市场极其敏感的销售天才，”赖泰岳说，“他对笔记本电脑太了解了，不论是产品开发、渠道模式、还是行销方案的制定，他有相当完整的经验与能力。他的决策速度快、精确性高。”
新经销模式的雏形是由兰奇从德州仪器带入宏的。
新经销模式，一言以蔽之即宏将生产交给代工厂，销售交给代理商，产品由代工厂直接发至代理商，宏在其间做品牌拉动，并负责产品设计和售后服务。跟惠普和戴尔的模式相比，宏像一个甩手掌柜，最难的事情它一个都不做。这也就是为什么宏全球只有五千人，而戴尔则要保持八万人规模的一个根本原因。
这样做有两个基础性的因素做支撑，一是成本管控足够低，给代理商留有足够的利润空间。二是，宏承诺自身永不做直销。
2000年宏集团大分拆，明基、纬创双双独立，宏电脑只剩下300人，这300人主要是全球品牌推广的运营人员，由赖泰岳率领这一班人马。也就是这个时候，台湾宏科技并入宏电脑，掌门人王振堂也转任宏电脑的负责人。
宏电脑不再拥有生产车间，也没有自己的渠道体系，只留有品牌营销的团队。新经销模式别无选择地成为新宏的战略之魂。
兰奇和宏总部的管理团队，不断完善这套新经销模式，他们建立了一套订单管理系统，这套系统将上游代工厂与位于欧洲的经销链条打通，宏可以根据经销商进货需求，决定代工厂的供货数量，并将代工工厂的产品直接运送到经销商手中，缩短物流，降低库存，节约成本。宏在工厂与渠道中间，只起到一个上传下达的管理者作用，这是全球五大PC厂商中宏独有的运作思路。
上个世纪，直销成就了戴尔，正是由于戴尔的成功，当年华尔街曾高呼，做渠道者必死。其后IBM、惠普、康柏无不欲迅速转型直销，一大批代理商的利益在厂家做直销的浪潮中受到冲击，对制造商信任度降低。在当时那个混乱的局面下，兰奇走访欧洲各国，拉拢各地最具实力的分销商，迅速签下了合作协议，这是宏在欧洲崛起的一大基础。
不无讽刺的一个后话是，如今，惠普开始重振渠道业务，而戴尔已经在今年年初明确宣布要开始渠道的营销体系。
现在宏的新经销模式有几大优势与经验。其一，宏总部位于IT生产基地台湾，制造资源丰富。其二，宏将它的厚道文化也复制到了对待经销商方面，宁愿拉低本身的营业利润也要和经销商共荣辱，坚定不移地与代理商捆绑在一起。其三，宏对运营成本的管制进行了极其严格的管理。
赖泰岳承认，以戴尔的规模而言，其采购成本要低于宏。但宏自己没有生产组装线、没有销售人员，宏与上游的生产制造与下游的渠道分销没有任何分工上的重复。“戴尔的销售业绩要增长一倍，那么他就要扩充一倍的销售人员，而宏业绩翻番，人员规模基本上没有增加多少。”
宏新经销模式的推广决策权完全握在兰奇手中，他领导的欧洲团队成了宏在全球各地进攻的火种。每当宏进入一个市场准备展开进攻时，总部总会点名欧洲团队中各方面的专家前往，将欧洲之火在当地点燃。
并购之术升级
囿于台湾本岛市场的狭小，宏一直有海外扩张的冲动，1987年，为获得技术，宏以700万美元高溢价收购了美国康点电脑；1988年，为获得渠道，宏又以150万美元收购美国SI公司；1990年，为能快速进入美国市场，宏以9400万美元高价收购高图公司。这一系列操之过急的收购，均以失败而告终，导致宏1991年出现巨额亏损。1995年，宏在美国推出Aspire电脑，结果也遭遇失败。继1997年收购了美国德州仪器的笔记本业务后，1998年，宏又计划以6亿美元收购西门子的笔记本电脑业务，终因价格分歧未果。
这一系列收购让宏伤痕累累，国际化步伐不得已回撤。2003年，宏业务开始复兴，不曾熄灭的并购之心于是又开始蠢蠢欲动。赖泰岳告诉《中国企业家》：当年宏就制定了2007年要进入全球PC三强的行列，实现这个庞大的计划，并购是一个必须要实施的战略。
并购Gateway并不是宏的初衷。
一开始，宏瞄准的是eMachine，这是华人许立信在美国创立的电脑制造厂，在低端台式电脑市场上增长迅速，一度成为美国第三大电脑品牌。宏的决策者们觉得eMachine有自己独特的地方，宏在笔记本电脑上增长迅猛，在台式机上却一直打不开局面的状况，双方互补性极强。而此时，eMachine正逢多事之秋，屡受重创，正是收购的好时机。
但宏的收购没有成功，2004年，许立信将eMachine以2.6亿美元的价格卖给了Gateway。但Gateway的命运自此急转直下，经营状况日趋恶化。于是，宏将收购的目标扩大到已经吞并了eMachine的Gateway身上。2007年3月份，宏对外公布要收购Gateway的计划。
跟联想收购IBM PC业务一样，在收购Gateway时，宏内部也是产生了激烈的讨论，决策者主要是以王振堂、蒋凡可·兰奇、赖泰岳为首的九人小组，其间包括宏全球各大区的负责人以及产品规划负责人。赖泰岳告诉《中国企业家》，“收购Gateway所有的利弊因素我们都列出来了，我们关上门通天讨论，对收购的风险进行评估。”
有几个关键的要素推动着决策者的意志逐渐坚决起来。一是宏必须拿下美国市场，Gateway在美国市场的高知名度和累积资源，是宏的最想得到的。第二，宏并购Gateway后规模将更为庞大，可以让Gateway的采购成本大幅削减，大大提升竞争力，宏甚至还计算出，收购Gateway之后，由于规模效应，每年可以压缩成本达1.5亿美元。对美国市场久攻不下的耿耿于怀以及对宏成本管控的信心，是这场并购大评估中最重要的两个要素。
因此收购势在必行。
2007年8月，宏宣布以7.1亿美元收购Gateway，并且打算通过Gateway行使优先购买权收购Packard Bell。
这时的宏国际并购已经在推崇欧洲跨国企业的多品牌战略，Acer、Gateway、eMachine，包括后来并购的Packard Bell，宏采取兼容并存的方式，用不同的市场定位在不同的市场区域进入推广。
这一时期的并购与宏上个世纪末展开的收购模式完全不同，赖泰岳告诉《中国企业家》，“我们把它们收过来并不是宰了，它们还是该干吗干吗，一切如旧。”但其实并非“一切如旧”，事实上，这些收购的品牌虽将被存留和进一步推广，但宏无疑将把它们的生产体纳入宏大体系(比如说有可能为被购企业重新选择代工企业及部件供应商)，品牌营销的推广则由宏统一运作。
2008年，宏又发动一次并购，性质又发生变化，这次并购中，宏百分百收购生产智能手机的台湾厂商倚天资讯。可以对比的似乎是威盛集团下属的宏达国际，它的智能手机在全球大行其道，成为集团的摇钱树，并一度成为台湾股市的股王。该并购也许为宏的下一个三五年埋下了一个伏笔。
