爱华网它们抵制了在好日子里赚“快钱”的诱惑，收缩投资范围、保守理财、专注主业升级
日前去浙江调查民营企业生存状况，所见所闻可谓哀鸿遍野。萧条如此，却也有令人安慰的信号。
在台州，杰克缝纫机有限公司（该公司曾入选《中国企业家》2003年度“未来之星”）生产一切如常，门前车水马龙。据杰克控股集团董事长阮福德透露，今年上半年杰克外销营收增长超过40％，尽管与内销综合后增幅大大下降，但放在市场不断萎缩的制衣设备行业中考量，业绩也算耀眼。在杭州，三花控股集团董事局主席张道才刚从丹麦归来。在2007年9月并购全球主要竞争对手兰柯公司的四通换向阀业务后，三花有意在2008年展开一系列面向国际的合资合作，张道才力图改写全球制冷空调控制元器件行业竞争版图，支撑这一雄心的是当前宏观形势下三花产品仍能保持高毛利。
与杰克缝纫机相距不到一公里，就是飞跃缝纫机的厂房。飞跃有一串耀眼的光环，董事长丘继宝曾被国家领导人称为“国宝”，今年它名头再响，却是因有资金链断裂之厄。三花集团为大股东的杭州南望集团，曾是安防产品龙头企业，如今则遭银行查账，多家债权人追债，面临破产重组。飞跃与南望内部人士谈到眼下的困局，均对紧缩的宏观环境唏嘘不已。但原材料涨价、贷款紧缩、出口退税率降低、人民币升值、次贷危机、劳动力成本上升等一系列叠加因素，杰克与三花也同样无法避免，它们为何能卓立于泥沼？
幸存者的逻辑很简单，过好日子时他们就准备过冬的棉袄，收缩投资范围、保守理财、专注主业升级。2007年上半年，杰克当家的阮氏三兄弟就作出判断，市场热得有些离谱，重心应从内销转向外销。这与外向型制造业向内销转移的趋势看似背道而驰，但杰克近年集中力量为海外高端客户量身打造产品，相对稳定的渠道和提价空间早已预埋，因此在2008年将内销与出口6:4的比例倒置时，并未经历痛苦的转型。三花则从2005年开始形成进入一流客户研发配套圈的思路，与美国Carrier、Trane、Nordyne，日本大金、松下、三菱在研发上同步，同时加速引进一批在国际上已经失去成本优势，但在国内还有竞争力的产品。
拖累飞跃与南望的都是高利贷，沾上高利贷的主要原因也都不是为了发展主业，而是与地产等项目有莫大关联。牛市凶猛时，也有人劝阮氏兄弟玩玩股票，他们考虑再三，真的带着“玩玩”的心态，投了区区100万元，只是为熟悉资本市场。而三花在2002年至2004年，也曾经走上多元化之路，投资了一批所谓的高科技项目，入股南望就在那一时期。这段经历让张道才交了不菲的学费，2004年之后痛下决心砍去枝蔓，重回主业，现在虽受南望事件牵连，但远不至于伤筋动骨。
浙江的民营企业家，没有几个不是吃尽千辛万苦走过来的，扛到今天，很多人靠的是起步比别人快三五年，成本比别人低三五角，如浙江大学经济学院副院长金雪军所分析，如果这三五年、三五角的优势用于产业升级，改变处于低附加值的位置，之后再思考“以钱生钱”，是比较安全的战略。但很多人只看到家底厚了，就直接越过中间这一环。投资素质不高的问题，在经济上行期被掩盖，在经济下行期就都跳将出来。
2008年固然是困难的一年，但红海中毕竟有蓝海。
