爱华网苏联解体后，很多买卖在俄罗斯都是暴利，但经营时间都不长，而WBD是个例外
文 | 本刊特约记者 刘乾（发自莫斯科）
第一个俄罗斯袋装果汁、第一个俄罗斯果汁品牌、第一个牛奶品牌、第一次地区间企业兼并、第一个在纽约上市的俄罗斯食品企业……
这是俄罗斯Wimm-Bill-Dann公司（WBD）的功勋表，但是，这家俄罗斯最大的奶制品制造商的成长之路却充满坎坷。
WBD在1992年由6个人成立，当时仅有一条租赁而来的前苏联老式灌装生产线。正如WBD公司董事会成员、创始人之一谢尔盖·普拉斯蒂宁在回忆公司诞生时所说的那样，那时的俄罗斯，是一个巨大而空白的市场。在WBD推出他们的第一个果汁品牌J7之前，俄罗斯市场上只有3升大罐装果汁和浓缩果汁粉。在多年的社会主义计划经济下，也没有任何品牌的概念。当时的俄罗斯厂商只生产仅能保存两天的巴氏消毒奶，完全没有高温灭菌技术……在这个市场上，只有快速占领空白，才能够始终保持优势地位。
“凭借着极大爆发的消费需求，每一种买卖都可以说是暴利。但很可惜，很多买卖经营的时间都不长。”WBD董事长大卫·雅科巴什维利回忆上世纪90年代初的历史时说。不过这一次，WBD突破了成长障碍，16年以来，他的生意从一条生产线到一个牛奶厂，再到扩张、上市、再扩张，如今的WBD已经成为俄罗斯和独联体乳制品市场上毫无争议的领导者，势力范围囊括果汁、牛奶、酸奶、奶酪、矿泉水和儿童食品等。
目前，WBD在俄罗斯、乌克兰、格鲁吉亚和中亚国家拥有37家工厂，收购了13家本地竞争对手，企业员工接近两万人，在俄罗斯和独联体的26个城市拥有零售网络，覆盖的消费者数量达到了2.8亿，2007年WBD收入达到24.4亿美元。根据AC尼尔森公司的调查数据，WBD在俄罗斯乳制品市场上的份额达到了34%，果汁市场份额接近20%。
“是的，我们将继续收购”
WBD的扩张只能用神速来形容。2000年之前，WBD下属企业只有8家。扩张最厉害的时期，也就是WBD刚刚在纽约证交所上市的2002年，公司一年就收购了7家企业。
2006年3月，当时担任已经拥有33家企业的WBD公司总裁谢尔盖·普拉斯蒂宁在回答有关是否继续在乳制品行业进行扩张的疑问时说：“是的，我们将继续收购。”
WBD收购的企业，除了个别企业有10%至15%的股份属于当地政府外，其余企业全部是100%收购。这样的收购行为保证了WBD公司完全的行动自由，能够全面和彻底的对已有设备和产品进行更新改造，保证所有工厂产品的同质化。
俄罗斯BSC咨询公司总裁卢基宁特别指出，WBD的扩张战略伴随着两个重要的条件。一方面，得益于2002年上市募集的资金。另一方面，扩大产品种类和品牌，加强分销渠道建设，以最高效和便捷的手段将产品输送到消费者能够看得见的地方。
WBD的凶猛扩张并不仅仅是下属企业数量的简单增长，而是从融资渠道、生产一直到销售的全面扩张。
法国达能公司于1992年进入俄罗斯市场，相对于扩张凶猛的WBD，达能目前只在俄罗斯的12个大城市拥有分销网络。达能曾公开承认：“达能产品的优势在于大城市，而WBD可以在广阔的俄罗斯各地区生产和销售传统产品。”事实上，达能从来没有放弃过兼并和控制WBD的努力。2002年WBD上市时，达能曾希望取得WBD的控股权，但这一计划最终流产，达能只获得了WBD10%左右的股份。但此后达能一直逐步增加持有的WBD股份。到2007年7月，达能持有的WBD股份已经达到了18.36%，成为WBD第一大股东。
“牛奶河计划”
对于奶制品生产企业，原料的保证无疑是首要问题。1999年，在WBD扩张之初，诞生了首个加强原奶收购的计划——“牛奶河计划”。WBD公司在牛奶河计划中写道：“我们必须保证原奶的质量和奶牛的饲养条件，必须巩固和农户之间的生产和经济联系，必须提高农户的财务状况。”
在1999年开始的第一阶段，WBD公司首先向莫斯科郊区的65家农户提供了当时最先进的瑞典产奶牛饲养、原奶收集和储藏设备。由外国专家组成的技术服务小组直接进行设备安装和调试。公司向农户提供了最为优惠的设备使用条件——甚至免费，在使用5年至8年后，设备将归农户所有不再收回。
计划的第二阶段扩大了参与农户的范围，使牛奶河真正成为“全俄罗斯”意义上的计划。极大的提高了牛奶出奶率和各地农户交付的原奶质量。到2001年开始的计划第三阶段时，公司在继续提供设备的情况下，开始努力完善资金支付、原奶收集储存和调配运输系统。从而尽最大可能保证原奶的数量和质量。
2006年8月，WBD决定建设若干个价值1000万至1200万美元的自有农场，以抵御农户产奶量不稳定的风险。WBD公司下属牛奶联合企业副总裁阿拉·费拉托娃当时表示：“我们正在快速增长。目前企业每昼夜加工550吨至600吨牛奶，未来将达到1000吨，我们必须依靠自己的原料基地来巩固这样的增长。”到目前为止，WBD已经在列宁格勒州和克拉斯诺亚尔斯克边疆区拥有了5个自有的农场。
在建设自有农场的同时，WBD从来没有放松过对牛奶河计划的执行。事实上，也只有依靠“牛奶河计划”和“俄罗斯农业”项目这两条腿走路，才能保证WBD进行平稳的快速扩张。
超越价格战模式
“90年代初的时候，俄罗斯市场上的进口食品比本国食品更能得到消费者的信任。我们需要一个外国名字——于是，Wimm-Bill-Dann就诞生了。”Wimm-Bill-Dann，这个奇怪的名字就是WBD公司第一次品牌营销战略的成果，普拉斯蒂宁在《WBD的历史》一文中如此写道。
而如今，在WBD众多的下属品牌中不难发现，既有诸如J7、BIO MAX、RIO GRANDE这样的“洋文”名，也有如“乡间小屋”、“可爱的花园”、“神奇”这样的俄文大俗名。众多的品牌照顾到了不同的消费人群，同时，具有鲜明特点的品牌又培养了消费者的忠诚度。实际上，据记者调查，将WBD公司不同品牌的产品放在一起，几乎没有人知道（或者认为）这是一家公司出品的。
尽管WBD在俄罗斯市场上的份额领先，尽管WBD也有低价品牌，但是WBD却不是依靠价格战在市场上赢得的份额。公司现任总裁托尼·马约尔曾表示：“我们不是依靠低价，而是靠和质量相符的价格。”普拉斯蒂宁则回忆说，在WBD的历史上只有一次采用过价格战手段。那是在1997年金融危机后，为了保持在果汁市场上的份额，WBD推出了一种新的品牌，以比主品牌低18%的价格销售同一生产线上的产品。
受到绿色食品热潮的影响，WBD近两年将重点转向了推出健康、低热量、高技术和美容类产品上。其实，从WBD的口号中也可以看出来这种转变：向全家人提供可口、有益和健康的食品。
为了保证WBD的凶猛扩展，WBD采取了一系列管理变革。2006年3月，WBD公司各大股东将公司资产进行了联合重组，改变了以前各管一摊的局面，形成了新的控股公司的结构。当时的总裁普拉斯蒂宁宣布，要以职业水平为标准，为公司选择新的掌门人。他说：“为了管理WBD这样的公司，要了解生产，还要熟悉零售网络。他应该是在西方大型公司有丰富工作经验的专家。我们将给他足够的职权，在业务问题上他将有完全的独立性。”
2006年４月份，爱尔兰人托尼·马约尔被任命为WBD新任总裁。马约尔在可口可乐公司工作了30年，曾担任可口可乐公司瓶装公司的东欧和独联体大区执行经理。
为了进一步提高公司的信息管理水平，2008年2月，WBD和美国甲骨文公司签约，在WBD的所有企业中采用甲骨文信息管理系统，并联合德勤、毕博共同组建公司战略信息平台。
现在，确立了在俄罗斯和独联体市场上的地位之后，成为雀巢或者达能那样的跨国企业，已成为WBD下一步扩张的动力。
