爱华网樊老先生对于中国历史上的几次改革的着眼点是其土地制度，与他对农村、江南农村、中国土地制度研究一脉相承，而且有非常强的现实意义。如何解决儒家传统这种对大同、大一统的观念的崇拜和迷信，确实是解决中国的三农难题、奠定中国农村土地制度、决定中国农村下一步发展方向的重大问题。这里我们不展开，回到王安石变法的托古改制的这个争论的焦点。
王安石托古的可能性还是大于复古。至于为什么要托古，原因很简单，因为决定一项变革是否能成功的最关键的因素是稳定性和连续性：这个社会或团体中的大多数人是否能够支持、接受或者至少是容忍这项变革，也就是说，能否建立一个“团结最大多数人的统一战线”。而为了达到这个目的，在观念层面，尽量借重已有的心智模型和理论体系；在组织层面，尽量利用现有的组织流程和权力架构；在人事层面，尽量邀请“意见领袖”、“社交核心”人物的参与，从而减少人们对变革的抵触、怀疑和困惑心理，增加变革成功的概率。
按照明茨伯格关于变革的研究的观点，成功的变革一般都同时是高层拉动的激烈变革、中层推动的系统变革和基层涌动的有机变革三者的良性结合，缺一不可。失败的变革往往都是因为过分重视高层拉动或者中层推动的变革而忽视了调动群众的积极性，让草根阶层自上而下地支持变革。如果说高层往往强调变革的变动的一面，断裂的一面，系统变革和有机变革强调的往往是变革中不变的一面，强调保持稳定、秩序和纪律，保持正面和平衡的心态，保持连续性的一面。
我们身边成功的变革往往都属于这种同时顾及了变革的三个方面的例子。宏观层面，改革开放三十年的前半段，从“计划经济与市场调节相结合”，到“有计划的商品经济”，再到“社会主义市场经济”的提法的演变；改革开放的后半段，通过“先收再放”解决了国有企业的问题，“先收”是通过经贸委把分散在各部委的中央国有企业的管理权限集中起来，“后放”是“抓大放小”，把中小国有企业和地方国有企业的管理权限放到一线，彻底解决了困扰中国几十年的条块分割的硬骨头问题。更不用说国际上已经研究得很多的包产到户、乡镇企业、价格双轨制、经济特区等方面改革，在高层、中层和基层的整体联动方面，都是可圈可点。
企业层面，拯救尼桑公司的卡洛斯·戈恩的变革的标志性方法是跨功能小组，通过从各个部门选拔新锐人才组织半临时性、但有充分授权的专门项目小组，充分地尊重了现有组织架构，调动了群众的积极性；IBM力挽狂澜的郭士纳同样也没有什么英雄主义的、伟大的战略构想，他毫不出奇的办法不过是重新强调要倾听客户的声音，把有发展前途的服务和软件业务推上前台，再次划定各部门的权力、责任（Accountability而不是Responsibility）和工作流程而已。而让GE公司重振雄风的韦尔奇的标志性方法则是群策群力（Workout），这个深植于英美小镇自治传统的管理方式让一线员工的声音能够在GE公司庞大的官僚体系中解放出来，重建小公司般的主动性、灵活性和适应性。
如果说西方企业的变革的目标往往是渐变，是同一物种中的体格竞赛，中国企业的变革往往涉及物种的进化，需要脱胎换骨，离不开在观念和理念等更深层面的功夫。这方面最好的例子应该是华为从“羊”到“狼”，再从“狼”到“狮子”的两次变革。第一次变革中，任正非通过“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”、“以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”等对传统话语体系的创造性运用，在企业内部建立了真正的集体主义战斗激情。如果说这次变革还有“古”可“托”，第二次变革的挑战显然大得多，从一个“类意识形态群体”进化成为一个职业化的、有自我更新能力的智慧型组织，我们能否在中国文化、中国传统中寻找到可资利用的观念资源？
我的判断是他们也许只能放弃狭隘的传统主义，不得不把眼光放到了更宽广的全人类文明成果中去。也就是说，无法托古改制，也许只有“托外改制”了。不计代价地学习IBM，EMT（Executive Management Team）引入瑞士联邦政府的七人轮流负责制，与各世界电信巨头的合纵连横……都是这种改制战略下可以预料的动作。至于下一步是什么，且让我们拭目以待吧。
