爱华网戴伟信的个人职业生涯也随中国CEO而变，身为IBM全球企业咨询服务部亚太和大中华区战略与变革服务合伙人，“以前我是把美国的经验介绍给中国，现在完全不同，很多时候我们是把中国国有企业和私营企业的运作经验介绍给美国。”戴伟信认为，未来10年，中国CEO的力量将更加重要，他们走向全球化的模式，不仅大胆，而且经过精心的设计。
《中国企业家》：调查中，中国CEO和印度CEO之间有什么大的差异？
戴伟信：在全球整合的7个问题上，一边是全球化更多一些，一边是本地化更多一些。中印CEO的回答基本上是一样的。也就是说他们更多的是倾向于全球化的方面，非常的大胆。另外，我觉得中国企业在走向全球化的过程中，有一个非常大的特点，他们是经过精心的设计才走向全球化的。
《中国企业家》：调查也发现，传统的全球化观点——利用廉价劳动力，正被新的焦点所取代——全球整合。在全球整合路径上，中国CEO仍然选择传统思路：并购。对此，你有什么提醒？
戴伟信：中国CEO为什么喜欢并购的方式，我想可以用“大胆”这样一个单词来解答。这些CEO遇到的问题是：如何实现增长？是以并购的方式实现增长，还是有机的增长？对中国CEO而言，他们很重视并购这样一个因素，尤其是和全球其他地区CEO进行比较时更突出。并购经常会失败，但我们也有一些成功的案例。所以对中国CEO来说，并不是完全无视企业的有机增长，只是他们采取了非常大胆的并购方式。我想之所以这样，是因为他们在中国快速的发展环境下是非常急于实现快速发展的。
《中国企业家》：一方面中国CEO非常热衷于并购，另一方面，中国企业在海外并购的成功案例很少。为什么他们会越挫越勇？
戴伟信：他们现在是非常着急地想要建立起全球的网络，而建立全球的网络的话，没有更好的方式可以替代并购。比如说联想和IBM PC的并购。联想要是有机增长的话，要多长时间才可以在66个国家多发展出1万人的海外队伍。想在海外市场发展的话，并购的方式是很有吸引力、很诱人的方式。
还有另外一个鼓励因素，中国企业即使海外并购失败了，但是它花了大价钱买了经验教训。花了这么大的代价，怎么能够放弃呢？所以它要再次尝试。
《中国企业家》：未来企业CSR战略的核心是“真诚，而不仅仅是慷慨”，在前不久的汶川地震中，不少跨国公司CEO、中国CEO，都遭到公众质疑，是他们不够真诚？
戴伟信：CSR融入到企业应该是同步的过程。这次的地震可以看作是一个例子，企业只给钱是不够的。如果它要表明自己负责任，就要表明自己跟哪一个行业相关，这个行业可以帮助公众解决什么样的问题。
《中国企业家》：在你看来，什么阻碍了中国CEO走向未来？
戴伟信：第一是企业本身的组织能力。包括它的管理架构和经营等方面的流程，是不是可以支撑企业迈向大型的国际企业。第二是员工的能力。员工是不是具备足够的经验，因为企业在快速发展的时候，是需要大批有经验的人才，要把企业和人员的能力更好地结合起来。
