爱华网引起跨国竞争对手不安的印度本土杀手Amul，将多元化做到极致，拥有强悍的适应力，始终将自己定位为“印度的味道”
文 | 本刊记者 侯燕俐
有什么秘密武器，我们的武器是公开的。”近期，Amul总经理B.M.Vyas在接受《中国企业家》专访时这样调侃道。
Amul是印度最大的食品饮料产品营销公司，也是我们对全球新兴本土杀手寻访的第一家。如果一定要给Amul贴个中国式标签的话，可以称之为“印度的蒙牛”。经过半个多世纪的发展，Amul由最初的2个村庄的奶农、250升牛奶，发展成为在印度古吉拉特邦12792个村庄拥有260万个会员的大型合作组织。除在印度乳制品市场占有接近30％的市场份额外，其产品还销往非洲、澳大利亚、日本、越南、柬埔寨等十几个国家和地区。2006年，Amul的销售额达到6亿美元，牛奶收购量居亚洲之首。
将产品多元化做到极致，以至引起跨国竞争对手不安的Amul，始终将自己定位为“印度的味道”。但其实，最初的多元化是出于无奈。当年，为了解决奶农冬季提供牛奶过多、弃置浪费等问题，Amul历史上的传奇人物Dr V. Kurien主持开发了奶粉、奶油等多种衍生乳制品。
Amul数次与跨国乳业巨头狭路相逢、短兵相接。上个世纪40年代，Amul曾与雀巢交过手；50年代初，Amul终于研制出自己的浓缩奶并投入生产。联合利华进入印度后，Amul的冰淇淋生意依然红火；雀巢进入后，Amul的巧克力牛奶生意依然兴隆。Amul模式曾在上个世纪70年代起被印度政府复制到全国其他各省，还一定意义上推进了政府的“白色革命”。
波士顿咨询集团的阿林达姆·巴塔查里亚指出，在与跨国公司的角逐中，Amul显示出“很强的适应力”。
秘密武器：低成本聚焦大多数
走进Amul任何一间销售办公室，你不一定能看到英雄甘地的照片，但一定会看到这样一幅图片：一个妇女耐心地等待区里卡车的到来，收集她们储存在铜壶里的牛奶。这样的图片传达的信号很明显：永远不要忘记你的首要客户。
2001年，Amul总经理B.M.Vyas接受《今日印度》访问时说过一番话：“农民联合合作社与我们的紧密关系是Amul的最大竞争优势，也因此，Amul能够开发任何新的产品种类而不需要花费太多时间和资本。执著于价格，这是我们的信念。作为联合合作社，一定要给奶农最好的价格，同时给消费者最低的价格。”
上述说法是Amul取得巨大成功的重要法宝。在古吉拉特邦，几乎所有村庄都有牛奶合作社，农户只要拥有1头奶牛，缴11卢比（合0.24美元）后都可以成为合作社的社员——10卢比作为股金，1卢比作为管理费，合作社实行民主管理，一人一票，共同选举产生合作社管理委员会，负责合作社的管理，再从管理委员会中选举产生合作社领袖。
Amul模式自下而上的运作过程是这样的：基层社从社员手中收集牛奶，检测质量，根据每个社员向合作社提供的牛奶的数量和质量支付货款。区级合作社进行加工处理，古吉拉特邦牛奶销售联盟则在全国范围内负责销售液体奶和其他乳制品。区级合作社仍可控制各区液体奶、基本乳制品和特质奶牛饲料的销售。
作为“价格狙击手”，Amul不仅能提供比其竞争对手价格低的产品，更可借助其雄厚的群众基础和广泛的营销渠道源源不断地向本土消费者输送新产品。从生产者、制造加工者到销售者，Amul这种层层递进、相互反哺的组织结构，不仅有效降低了传统环节中可能产生的额外成本，同时具备帮助农民增加收入、消除贫困的社会企业特征。
从1995年开始，Amul在乳业经营之外开始添加新的产品。先是不同种类的保鲜牛奶，后于1997年推出了冰淇淋，其他还包括酸奶、冷冻奶酪、巧克力饼等等。
1998年，B.M.Vyas让合作社一位食品科学家Soon Moitriyee Mukherjee参加制作比萨的课程，她到古吉拉特的主要快餐店尝遍比萨，学习如何准备各种不同的配料。在她掌握这一技能之后，25位女性被招募进来做比萨培训师。利用Amul的比萨奶酪，这些培训师奔赴200多家城镇，主持Amul的“教学与款待”课程。经过15000多次课程的学习，Amul教会了家庭主妇如何做比萨。
这是检测和培育低价比萨市场的一个项目。这样苦心孤诣的尝试最终得到回报。2001年7月，一款6英寸、价格为20卢比（约0.46美元）的Amul比萨在25个城市掀起热浪。仅在德里，它的96个特许加盟店平日每天平均售出50个比萨，而到周末这一数字达到600！2个月之后，Amul决定在100个城市设立3000多个网点，平均每天出售30万个比萨。
Vyas总结道：“我们首先研究一下竞争对手的策略，然后在发布新品之前，创新性地修改自己的战略。”
在模仿的基础上进行灵活创新，这常常是“本土杀手”令跨国公司措手不及的地方。1997年，在联合利华的子公司开展一系列收购进攻后，Amul推出了冰淇淋，定位于“真正的冰淇淋”，成为当时市场上为数不多的以牛奶为主的冰淇淋。
印度作家、曾任联合国副秘书长的沙希·塔鲁尔在《印度：从午夜到千年》中说过，“对印度惟一可能的理解是，它是一个整体大于部分之和的国家”。Amul模式也是一个不断消除中间项，将农村与城市串联，低成本劳动力与专业组织管理相结合的不断优化的过程。
食品公司？不，IT公司！
重视本地科技是Amul历来的传统。Dr V. Kurien还未成为Amul的总经理之前，就建议Karia联合合作社的领袖Tribhuvandas购买新的巴氏灭菌器，并说：“如果你不接受这一基于长远利益的做法，就是在浪费我的时间。”
“我们不是食品公司，而是食品行业里的IT公司。”Amul总经理B.M.Vyas语出惊人，“数百万的奶农，拥有不同的信仰，操持不同的方言，但通过IT数据采集系统，一切都变得可以简单识别。”
1995年，Amul推行信息技术整合战略：在全印度和美国、新加坡、迪拜的一部分地区推行网上商店；实施地理信息系统，在大部分城市利用电子地图，方便制定分销计划；推出自动牛奶采集系统，在村一级保持电子邮件和互联网的通畅。
Amul全国所有的销售办公室都有电子邮件联络，每天向总部所在地阿南德（Anand）回报销售和库存情况。登录Amul的官方网站，可以很方便地找到冰淇淋网上商店，并可下单购买。
2007年底，Amul更新了ATM的定义——“Any Time Milk”（随时可得的牛奶），这是该公司在古吉拉特的阿南德市首先试点的自动牛奶售卖机。随后2008年，这样的ATM开始在更多城市中得到应用，目标消费者定位于没有太多时间购买牛奶的双职工家庭。
传统行业消化吸收高科技后所释放的能量往往非常巨大。Amul运营的核心是其牛奶收集系统。每天，农民将牛奶送到离其农场不到10英里的临近收集中心。在几分钟之内，牛奶被称重，其脂肪率被电子测量，并且支付给农民钱。通过使用最新科技，Amul的合作社每天平均从1.3万村庄收集650万升牛奶，无误支付农民1000万份货款。
这一高效流程和老系统形成强烈反差，在老系统中，取样之后要几天后才能从中心机构获得脂肪内容监测。农民不仅需要等上几周才能拿到钱，整个过程也因缺乏透明而导致大量欺诈。
为了连接其运营，Amul使用卫星通讯技术收集和跟踪所有交易数据。此外，其定制的ERP系统协调后台功能并进行复杂的数据分析，适时做出预测以决定农民是否应当增加产量。
挑战雀巢的“奇怪”营销
价格无疑是Amul突出的竞争手段，但这并不意味着他们不擅长其他的营销工具。雀巢一度发现，当其在德里和孟买市场投放黄油的时候，主要零售商的冰箱里面充斥着Amul的黄油，因为后者卖得太好以至于零售商几乎不怎么库存。而Amul之所以在冰淇淋上超过HLL，也是因为它控制着牛奶和黄油的网点，而这些网点同时可以储藏冰淇淋。
另外一个有意思的现象是，Amul在快速消费品市场的广告投放预算最低，只占其收入的1%。与此形成鲜明对比的是，其竞争对手往往需要花收入7%到10%的比例用于企业推广。
这在很大程度上得益于Amul小女孩的卡通形象。富有Amul特色的话题广告多年来一直深受印度消费者的喜爱。还有什么能比一个小女孩更能温暖家庭主妇的心的呢？1966年，Amul的广告代理公司ASP 总经理Sylvester daCunha 接手了为其黄油产品重新包装形象的任务。他认为黄油营销有着固定老套的形象，需要打破旧传统，于是自20世纪60年代开始，Amul小女孩形象成为新的产品代言人，并推出系列话题广告，从此风靡开来。
Amul的话题广告体现了印度人独有的幽默感，能够占据本土消费者的“心智”。2007年5月，好莱坞影星李察·基尔在新德里预防艾滋病运动上拥吻宝莱坞影星薛芭·谢蒂的事件，引起广泛争议。Amul的广告也没有放过。当然一如既往的，广告中必有一人拿着Amul的黄油！
正如《金融时报》记者爱德华·卢斯在《不顾诸神：现代印度的奇怪崛起》中所言：“除了极个别情况之外，印度对于作为不速之客的外国人的问讯总是表现得毫无保留的亲切、坦率、友善和宽容。”Amul也以极大的坦率在其官方网站上披露了自身的成功秘诀：具有合理价格的高品质产品；联合社网络的源泉；本地科技的胜利；农民组织的营销悟性；乳业发展的有效模式。
